Christian Ullrich
Juni 2025
Die Organisation plant die Einführung einer selbstbetriebenen GenKI-Chatbot-Lösung, um gravierende Rückstände bei der Nutzung generativer KI aufzuholen und ihre digitale Handlungsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Ziel ist der Erwerb einer marktverfügbaren, leistungsfähigen Lösung, die vollständig im eigenen Rechenzentrum betrieben wird und somit maximale Daten- und Betriebshoheit gewährleistet. Die geplante Lösung orientiert sich funktional an ChatGPT und soll Mitarbeiter in zentralen Aufgabenfeldern wie Recherche, Ideengenerierung und Dokumentenerstellung wirkungsvoll entlasten. Die Initiative reagiert auf konkrete Bedarfe, technologischen Wettbewerbsdruck und wachsenden Frust innerhalb der Belegschaft über ungenutztes Potenzial. Sie zielt nicht auf technologische Exzellenz, sondern auf schnelle Produktivsetzung und pragmatischen Nutzen. Die Anforderungen bleiben bewusst realistisch, um einen funktionierenden Wettbewerb zu ermöglichen. Der Fokus liegt auf Umsetzbarkeit, Effizienz und kontrollierter Integration externer Leistungen. Das Konzept basiert auf validierter Marktrecherche, klaren Evaluationskriterien und einem ambitionierten, aber machbaren Zeitplan von maximal 18 Monaten. Es fordert klare Verantwortung, entschlossene Führung und den Mut, technologische Versäumnisse durch gezieltes Handeln aufzuholen. Die Empfehlung ist eindeutig: Die Organisation soll unverzüglich in die Beschaffung einer tragfähigen GenKI-Chatbot-Lösung investieren, um Prozesse zu modernisieren und digitale Souveränität zurückzugewinnen.
Diese Beschaffungsinitiative verfolgt das Ziel, eine selbstbetriebene generative KI-Chatbot-Lösung (GenKI-Chatbot) für die Organisation zu beschaffen. Sie markiert den Startpunkt für ein strukturiertes Beschaffungsvorhaben und dient als fachlich-inhaltlicher Vorschlag für ein konkretes Projekt. Unter einem GenKI-Chatbot ist ein System mit vergleichbarer Funktionalität wie ChatGPT zu verstehen. Im Unterschied zu cloudbasierten Lösungen soll die beschaffte Software einschließlich der erforderlichen Hardware im eigenen Rechenzentrum der Organisation betrieben werden. Externe Dienstleistungen sind lediglich unterstützend vorgesehen, ohne die operative Kontrolle aus der Hand zu geben. Die Datenhoheit bleibt vollständig bei der Organisation.
Die Organisation steht vor der dringenden Aufgabe, den technologischen Anschluss im Bereich generativer KI nicht vollständig zu verlieren. Weltweit verändert diese Technologie bereits die Arbeitsweise von Millionen Menschen. Produktivitätsgewinne von über 50 Prozent sind vielfach dokumentiert. Während andere Organisationen diese Potenziale längst systematisch ausschöpfen, fehlt bislang eine vergleichbare Initiative. Mit der Einführung eines leistungsfähigen GenKI-Chatbots schafft die Organisation die Voraussetzungen, um Prozesse zu beschleunigen, Ergebnisse zu verbessern und Arbeitsressourcen effektiver einzusetzen.
Die Initiative verfolgt mehrere strategische Ziele. Erstens steht Effizienz im Vordergrund: Der Chatbot wird Recherche-, Ideenfindungs- und Dokumentationsaufgaben massiv erleichtern. Zweitens sorgt der selbstbetriebene Ansatz für Kontrolle, insbesondere im Hinblick auf Geheimschutz, Informationssicherheit, Datenschutz und Unabhängigkeit von Public-Cloud-Anbietern. Drittens sichert eine europäische Ausschreibung Wettbewerb und strategische Souveränität bei der Auswahl geeigneter Anbieter.
Alle Mitarbeiter der Organisation werden unmittelbar von der Einführung profitieren. Die Lösung unterstützt sie dabei, Aufgaben schneller und qualitativ hochwertiger zu erledigen. Sie erhöht die Eigenständigkeit im Arbeitsalltag und reduziert bestehende Abhängigkeiten von wenigen Fachleuten. Der damit einhergehende Bedeutungsverlust klassischer Expertendominanz wird als konstruktive Entwicklung betrachtet, da diese Positionen häufig Engpässe darstellen.
Die Initiative ist kein Ausdruck technischer Spielerei, sondern eine Reaktion auf reale Herausforderungen. Der weltweite Einsatz generativer KI liefert den Beleg für deren praktischen Nutzen. Technologische Ambitionen werden bewusst zurückgestellt, um eine marktverfügbare und bewährte Lösung einzukaufen.
Die Organisation hat wichtige Entwicklungen im Bereich generativer KI verschlafen. Heute geht es nicht mehr darum, technologische Maßstäbe zu setzen, sondern verlorenen Boden gutzumachen. Die Beschaffung adressiert einen konkreten Bedarf in der Gegenwart. Zukunftsvisionen existieren derzeit kaum, was die strategische Ausrichtung erschwert, aber den operativen Handlungsdruck nicht mindert.
Der Fokus liegt nicht auf technischer Autonomie, sondern auf der Wahrung der Datenhoheit. Die Motivation zur Initiative resultiert aus einem realen Rückstand, nicht aus diffusen Zukunftsängsten. Die geplante Investition bleibt mit einem Budgetrahmen von unter 25 Millionen Euro moderat. Im Verhältnis zum erwartbaren Nutzen ist sie nicht nur gerechtfertigt, sondern geboten.
Die Ziele dieser Initiative sind realistisch, nachvollziehbar und mit marktüblichen Mitteln erreichbar. Sie zielt auf eine funktionierende Lösung mit unmittelbarem Nutzen ab. Die Organisation erhält damit ein zentrales Werkzeug, um endlich vom Potenzial generativer KI zu profitieren - ein Schritt, der längst überfällig ist.
Die aktuelle Situation der Organisation ist durch einen tiefgreifenden Rückstand bei der Nutzung generativer KI geprägt. Während GenKI-Chatbots wie ChatGPT bereits das Berufsleben von Millionen Menschen verändern und zu drastischen Effizienzsteigerungen führen, findet dieses Potenzial in der Organisation bisher kaum Beachtung. Die Steigerung von Arbeitsgeschwindigkeit und Qualität um Faktoren zwischen zwei und zehn ist längst kein theoretisches Versprechen mehr, sondern täglich gelebte Realität in anderen Institutionen. Der Status quo ist daher nicht mehr tragfähig. Die Organisation verzichtet bislang auf Möglichkeiten, die anderswo längst als Standard gelten.
Mehrere Versäumnisse haben zu dieser Lage geführt. Weder wurden gezielte Forschungsaktivitäten aufgenommen noch wurden konkrete Beschaffungsprojekte eingeleitet. Das Thema generative KI fristet weiterhin ein Nischendasein, obwohl seine Bedeutung vergleichbar mit technologischen Revolutionen wie Buchdruck oder Internet ist. Interne Ängste vor Informationssicherheitsrisiken oder dem Verlust von Kontrolle lähmen jede Bewegung in diesem Feld. Gleichzeitig fehlt vielerorts noch das grundlegende Verständnis dafür, was generative KI in Form großer Sprachmodelle eigentlich ist und wie sie sich von klassischen KI-Ansätzen unterscheidet.
Besonders betroffen sind Mitarbeiter, die im privaten Umfeld bereits mit GenKI arbeiten. Sie erleben täglich, wie stark ihre berufliche Arbeit durch ein fehlendes Pendant in der Organisation eingeschränkt wird. Der Frust über die verpassten Chancen wächst. Gleichzeitig erzeugt die Dynamik im internationalen Wettbewerb einen zunehmenden Handlungsdruck. Andere Organisationen investieren gezielt in produktive GenKI-Lösungen und nutzen deren Potenziale strategisch aus. Die eigene Positionierung wirkt im Vergleich rückständig und schwerfällig.
Die eigentlichen Defizite liegen weniger in Visionen als in konkreten Arbeitsprozessen. Eine deutlich effizientere Informationsrecherche, systematische Ideenfindung und hochwertige Dokumentenerstellung sind in der Organisation überfällig. Der Bedarf an effektiven digitalen Werkzeugen besteht seit Jahren und wird durch GenKI-Lösungen erstmals realistisch erfüllbar. Die Entwicklung auf dem Markt schreitet rasant voran. Vor allem cloudbasierte Plattformen liefern in kurzen Innovationszyklen neue Funktionen, die den Abstand zur öffentlichen Hand weiter vergrößern.
Auch nach außen ist der Rückstand sichtbar. Die Organisation wird vielfach als langsam, überbürokratisiert und technologiefern wahrgenommen. Dieser Eindruck verstärkt sich, je länger keine sichtbare Bewegung beim Thema GenKI erfolgt. Dabei mangelt es nicht an Kompetenz. Innerhalb der Organisation existieren wenige, aber sehr erfahrene Fachleute, die den Bedarf realistisch einschätzen und die Umsetzung fachlich anleiten könnten. Diese Ressourcen gilt es gezielt zu nutzen.
Sowohl interner Frust als auch externer Wettbewerbsdruck treiben die Notwendigkeit zum Handeln voran. Ein weiteres Zögern hätte schwerwiegende Folgen. Zwar entstehen kurzfristig keine existenziellen Schäden. Mittelfristig jedoch droht ein struktureller Verlust an Anschlussfähigkeit. Die Entwicklung generativer KI steht erst am Anfang. Wer jetzt nicht investiert, riskiert, dauerhaft abgehängt zu werden. Für die Organisation ist es daher zwingend erforderlich, jetzt eine produktive und selbstbetriebene GenKI-Chatbot-Lösung zu beschaffen und damit die Basis für eine technologische Aufholjagd zu legen.
Die Einführung einer selbstbetriebenen GenKI-Chatbot-Lösung orientiert sich an konkreten, breit geteilten Bedarfen innerhalb der Organisation. Die Nutzer erwarten eine leistungsfähige Lösung, die in zentralen Arbeitsbereichen spürbare Entlastung bringt. Grundlage der Beschaffungsinitiative sind drei übergeordnete Anwendungsfelder: Informationsrecherche, Ideenfindung und Dokumentanfertigung. Diese decken wesentliche Tätigkeiten im Wissens- und Verwaltungsbereich ab und lassen sich technisch bereits heute durch generative KI zuverlässig unterstützen.
Ein wachsender Teil der Mitarbeiter fordert den Einsatz eines solchen Systems aktiv ein. Besonders deutlich artikulieren diesen Bedarf diejenigen, die ChatGPT im privaten Umfeld kennengelernt und dessen Potenzial selbst erlebt haben. Sie wissen aus erster Hand, wie schnell sich mit GenKI präzise Antworten finden, Ideen strukturieren oder Texte in hoher Qualität erzeugen lassen. Gleichzeitig bleibt ein großer Teil der Belegschaft still. Dabei handelt es sich häufig um Personen, die bislang keinen direkten Zugang zu solchen Werkzeugen hatten. Ihre Zurückhaltung erklärt sich eher aus Unerfahrenheit als aus Ablehnung.
Nutzer wollen dem Chatbot insbesondere wiederkehrende Aufgaben mit hohem Aufwand überlassen. Statt mühseliger Recherche in komplexen Dokumentenstrukturen erwarten sie konkrete, verständlich aufbereitete Informationen. Anstelle traditioneller Brainstorming-Methoden oder individueller Ideensuche soll der Chatbot strukturierte, kreative Vorschläge liefern. Bei der Dokumentenerstellung erhoffen sich viele Mitarbeiter massive Zeitgewinne und eine spürbar bessere sprachliche Qualität. Die angestrebte Lösung soll Gedanken zügig in ausformulierte Texte überführen und damit Arbeitsprozesse deutlich beschleunigen.
Ein zentraler Frustpunkt ist derzeit die Unmöglichkeit, ChatGPT dienstlich zu nutzen. Viele sehen, wie hilfreich das Tool im privaten Kontext ist, und empfinden die organisatorische Blockade als unnötig und rückständig. Hier entsteht ein wachsender Erwartungsdruck, der nicht länger ignoriert werden kann. Die künftige Lösung muss sowohl dialogische Interaktionen als auch schnelle, ergebnisorientierte Ausgaben ermöglichen. Unterschiedliche Arbeitssituationen erfordern unterschiedliche Formen der Nutzung, beides muss unterstützt werden.
Die transformative Kraft der GenKI liegt weniger in einzelnen Anwendungsfällen als in der durchgängigen Verfügbarkeit einer verlässlichen Lösung. Der Versuch, alle denkbaren Szenarien zu erfassen, ist methodisch wenig zielführend, da sich bei der Größe der Organisation tausende Einzelfälle ergeben würden. Entscheidend ist vielmehr, dass die Lösung flexibel genug ist, um in verschiedensten Kontexten genutzt zu werden. Der Nutzen ergibt sich aus der alltäglichen Anwendung, nicht aus theoretischer Vollständigkeit.
Sorgen vor möglichen Nachteilen, wie dem Verlust kognitiver Fähigkeiten oder einem Rückgang individueller Kompetenz, sind aus historischer Perspektive bekannt. Vergleichbare Debatten gab es bereits bei der Einführung des Buchdrucks oder des Internets. Sie haben sich langfristig nicht als Hinderungsgrund erwiesen. Auch bei der Einführung der GenKI-Chatbot-Lösung geht es nicht darum, Menschen zu ersetzen, sondern ihre Arbeit zu unterstützen und vorhandene Ressourcen besser einzusetzen.
Die Einführung verlangt eine kulturelle Begleitung. Alle Beschäftigten müssen eingebunden und bei der Nutzung unterstützt werden. Das Projekt stellt keine Bedrohung für bestimmte Berufsgruppen dar, sondern bietet ein Werkzeug für die gesamte Organisation. Die technische Umsetzung wird einzelne Funktionalitäten, wie multimodale Eingaben oder neueste Innovationen aus der Public Cloud, nicht in vollem Umfang abbilden. Dafür ermöglicht die Lösung einen datensouveränen Betrieb und bietet bei Funktionen wie Retrieval-Augmented Generation (RAG) sogar Vorteile.
Das Verständnis der Nutzerbedarfe basiert nicht auf Wunschdenken, sondern auf praktischer Erfahrung. Fachleute mit tiefem Wissen über generative KI begleiten die Initiative und bringen ihre Expertise in die Konzeption ein. Innerhalb der Organisation herrscht ein realistisches Bild darüber, was technisch möglich und organisatorisch sinnvoll ist. Auch wenn die selbstbetriebene Lösung nicht alle Fähigkeiten aktueller Public-Cloud-Produkte bieten kann, erkennen Nutzer deren Mehrwert im dienstlichen Kontext an. Sie sehen den Nutzen in der sicheren, zuverlässigen und breit einsetzbaren Unterstützung ihres Arbeitsalltags.
Die selbstbetriebene GenKI-Chatbot-Lösung muss sich an einem hohen, aber realistischen Standard orientieren. Maßstab für Funktionalität, Textqualität und Nutzerfreundlichkeit ist aktuell ChatGPT. Diese Lösung hat sich global etabliert und bildet mit hunderten Millionen Nutzern einen de-facto-Referenzpunkt für generative KI im Alltag. Eine vergleichbare Nutzererfahrung muss auch die geplante Lösung bieten, damit sie im organisatorischen Umfeld akzeptiert und produktiv eingesetzt wird.
Die Anforderungen konzentrieren sich auf das Wesentliche: ein leistungsfähiges Sprachmodell mit sehr guter Textqualität, eine benutzerfreundliche Oberfläche sowie Basisfunktionen für Informationsverarbeitung, Ideengenerierung und Texterstellung. Modelle wie DeepSeek zeigen, dass es auch außerhalb des angloamerikanischen Raums Open-Source-LLMs mit hoher Qualität gibt. Die Lösung muss es Nutzern ermöglichen, sich ohne lange Einarbeitung zurechtzufinden. Wer bereits mit ChatGPT gearbeitet hat, soll sich intuitiv in der neuen Umgebung bewegen können.
Zusätzliche Funktionen wie Retrieval-Augmented Generation (RAG) können die Lösung sinnvoll erweitern, sollten jedoch in begrenztem Umfang und mit Augenmaß gefordert werden. Die Anbindung an interne Systeme, der Betrieb mit ausschließlich Open-Source-Komponenten oder die Unterstützung einer Vielzahl von Modellen sind wünschenswerte, aber überzogene Anforderungen. Solche Erweiterungen würden das Projekt unnötig verkomplizieren und könnten die Marktfähigkeit der Ausschreibung gefährden.
Für den Erfolg der Beschaffung ist entscheidend, dass neben den funktionalen Anforderungen auch klare Nicht-Anforderungen formuliert werden. Nur so kann ein breites Angebotsspektrum erreicht und ein funktionierender Wettbewerb sichergestellt werden. Wenn die Ausschreibung zu eng gefasst ist, droht entweder eine extrem geringe Beteiligung oder sogar ein vollständiger Angebotsausfall. In beiden Fällen wäre das Projekt von Beginn an gefährdet.
Im Bereich Informationssicherheit und Datenschutz soll die Lösung die bestehenden Vorgaben der Organisation erfüllen, jedoch keine darüber hinausgehenden, ideologisch motivierten Anforderungen enthalten. Ein radikaler Ansatz würde nicht nur den Aufwand unnötig erhöhen, sondern auch Anbieter ausschließen, die praxistaugliche, aber nicht maximal puristische Lösungen anbieten.
Offenheit spielt dort eine Rolle, wo sie technisch und rechtlich vertretbar ist. Offene Schnittstellen (APIs) sind sinnvoll und sollten gefordert werden. Die Forderung nach Open-Source-Komponenten muss hingegen pragmatisch bleiben. Das Vergaberecht erlaubt in der Regel keine direkte Bevorzugung offener Software, wenn dies nicht funktional begründet werden kann.
Das Vorhaben lässt sich mit überschaubarem Aufwand realisieren. Ein kleines, fachlich versiertes Projekt-Team kann innerhalb eines Jahres alle Schritte von der Markterkundung über die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen bis hin zur Vergabe abwickeln. Die größte Gefahr liegt weniger in der technischen Umsetzung als in interner Überregulierung, endlosen Abstimmungsprozessen und unklaren Verantwortlichkeiten. Dort, wo einzelne Akteure mit Fachkompetenz Verantwortung übernehmen, entstehen tragfähige Lösungen. Wo dagegen ohne Expertise reagiert statt gestaltet wird, droht der Stillstand.
Die bisherigen Anforderungen basieren zu großen Teilen auf Erfahrung. Dennoch fließen auch Wunschdenken und ideologische Vorstellungen in die Diskussion ein. Dies betrifft vor allem Vorstellungen über völlige Offenheit, maximale Interoperabilität oder die Integration von Spezialfunktionen. Das Projekt muss sich bewusst von solchen Überforderungen abgrenzen und auf realistische, erreichbare Ziele fokussieren.
Eine schlanke, aber leistungsfähige Lösung bringt konkreten Nutzen für die Organisation. Die Komplexität bleibt beherrschbar, wenn auf unnötige Zusatzforderungen verzichtet wird. Die technische Machbarkeit ist gegeben. Entscheidend ist, dass die Organisation den Willen aufbringt, ihre Anforderungen klar zu priorisieren und sich auf das Machbare zu konzentrieren. Nur dann entsteht eine Lösung, die sowohl marktfähig als auch nachhaltig nutzbar ist.
Die technischen Voraussetzungen für den Betrieb einer GenKI-Chatbot-Lösung sind in der Organisation gegeben. Die bestehende IT-Infrastruktur bietet die erforderliche Rechenleistung, Netzwerkanbindung und Betriebssicherheit, um ein solches System im eigenen Rechenzentrum zu hosten. Auch die organisatorischen Prozesse und Regelwerke , von IT-Sicherheitsvorgaben bis hin zu Betriebsrichtlinien, sind ausreichend etabliert, um den Betrieb einer selbstbetriebenen Lösung verlässlich zu unterstützen.
Die größte Herausforderung liegt nicht in der Technik, sondern in der Organisation selbst. Der Beschaffungsprozess ist überreguliert und voller Abstimmungsschleifen, die oft in ergebnislose Diskussionen münden. Viele Beteiligte bringen Meinungen ein, ohne Verantwortung zu übernehmen oder konkrete Beiträge zur Umsetzung zu leisten. Diese Trägheit gefährdet nicht nur den Zeitplan, sondern auch die Handlungsfähigkeit der Organisation insgesamt. Um das Projekt erfolgreich umzusetzen, braucht es klare Zuständigkeiten, mutige Entscheidungen und eine konsequente Fokussierung auf das Machbare.
In Bezug auf externe Partner besteht eine kontrollierte Abhängigkeit. Wie bei anderen IT-Services wird auch hier ein Auftragnehmer Teile der Leistung erbringen, etwa durch die Bereitstellung von Hardwarekomponenten, Lizenzen oder technischem Support. Der Betrieb selbst verbleibt vollständig in der Hand der Organisation. Dadurch bleibt die Daten- und Betriebshoheit gesichert. Die Organisation entscheidet eigenständig überEinsatzszenarien, Konfigurationen und Aktualisierungen der Lösung.
Sicherheits- und Compliance-Vorgaben stellen keine unüberwindbaren Hindernisse dar. Sie erfordern administrative Sorgfalt, erzeugen jedoch keine substanziellen Einschränkungen. Der zusätzliche Dokumentationsaufwand ist bewältigbar und kann im Rahmen der Projektstruktur eingeplant werden. Bestehende Prozesse müssen nicht grundsätzlich verändert werden. Die Lösung lässt sich in die bestehenden IT-Betriebsabläufe integrieren.
Die Verantwortung für Betrieb, Wartung und eventuelle Ausfälle ist formell geregelt. In der Praxis stellt jedoch die oft beobachtete Kultur der Verantwortungslosigkeit innerhalb der Organisation eine nicht zu unterschätzende Hürde dar. Um dieses Projekt erfolgreich zu führen, müssen Zuständigkeiten klar benannt und konsequent eingefordert werden. Nur so lassen sich die typischen Risiken eines unstrukturierten Projektverlaufs vermeiden.
Eine spätere Skalierung der Lösung ist technisch wie organisatorisch realistisch. Die notwendige Flexibilität kann vertraglich festgelegt und infrastrukturell vorbereitet werden. Voraussetzung dafür ist jedoch ein Mentalitätswandel. Die Organisation muss bereit sein, neue Wege zu gehen und etablierte Denkmuster zu hinterfragen. Statt auf Meinungsstärke und Absicherung sollte sie auf Erfahrung und Umsetzungsfähigkeit setzen. Die Kompetenz ist intern vorhanden, sie muss nur gezielt eingebunden werden.
Technikvision und Behördenrealität stehen sich nicht zwangsläufig im Weg. Die strukturellen Rahmenbedingungen lassen sich anpassen. Dennoch ist die behördliche Realität häufig schwerfällig, geprägt von Formalismus, Misstrauen und lähmender Bürokratie. Diese Umstände erfordern eine pragmatische Herangehensweise. Wer technische Lösungen will, muss auch den institutionellen Rahmen dafür aktiv gestalten. Nur so entsteht ein Umfeld, in dem eine selbstbetriebene GenKI-Chatbot-Lösung ihr Potenzial entfalten kann.
Der Markt für generative KI-Chatbot-Lösungen entwickelt sich rasant. Eine erste Vorrecherche hat bereits mehr als zwanzig potenzielle Anbieter identifiziert, die grundsätzlich in der Lage sind, eine souveräne und selbstbetriebene Lösung bereitzustellen. Die Vielfalt an Akteuren und technologischen Ansätzen zeigt, dass der Markt dynamisch, aber auch fragmentiert ist. Um aus dieser Breite eine passende Lösung zu beschaffen, muss die Ausschreibung marktfähig gestaltet werden. Nur so lassen sich ausreichend qualifizierte Angebote einholen, die in einem wettbewerblichen Verfahren verglichen werden können.
Technologisch ist die angestrebte Lösung kein Zukunftsprojekt, sondern ein bereits heute realisierbares System. Die zentralen Funktionalitäten wie natürlichsprachliche Verarbeitung, kontextgestützte Antworten und Retrieval-Augmented Generation sind marktreif. Die Herausforderung besteht nicht in der technischen Machbarkeit, sondern in der Integration marktverfügbarer Komponenten zu einer stabilen, wartbaren und nutzerfreundlichen Lösung im Eigenbetrieb.
Alle relevanten Parameter werden im Beschaffungsverfahren definiert. Der Zuschlag erfolgt nach transparenten Kriterien und ohne Präferenzen. Das schützt den Prozess vor intransparenten Entscheidungen, setzt aber voraus, dass alle Anforderungen klar beschrieben und realistisch bemessen werden. Nur so lässt sich vermeiden, dass Anbieter mit soliden Lösungen durch unrealistische Ausschreibungsinhalte ausgeschlossen werden.
Ein möglicher Lock-in-Effekt entsteht nicht unbewusst, sondern wird in der strategischen Planung von Anfang an berücksichtigt. Es ist absehbar, dass eine spätere Migration nur begrenzt möglich sein wird. Die Organisation muss akzeptieren, dass bei einem System dieser Komplexität viele Inhalte und Konfigurationen nicht einfach übertragbar sind. Diese Einschränkung ist jedoch Teil jeder langfristigen Technologieentscheidung und muss nicht problematisch sein, wenn die Lösung stabil betrieben und über die Vertragslaufzeit weiterentwickelt wird.
Open-Source-Komponenten gelten häufig als Garant für Kontrolle und Unabhängigkeit. Tatsächlich bringt quelloffene Software jedoch nur dann einen operativen Vorteil, wenn sie aktiv genutzt, angepasst und gepflegt wird. In der Praxis erfolgt dies selten. Oft sind Open-Source-Forderungen politisch oder ideologisch motiviert, ohne dass die Ressourcen zur tatsächlichen Nutzung bereitgestellt werden. Die Beschaffung sollte daher auf pragmatische Offenheit setzen, etwa durch Schnittstellenkompatibilität und dokumentierte APIs, anstatt auf vollständige Offenlegung des Quellcodes zu bestehen.
Technologische Optionen verändern sich schnell, aber keine der aktuell relevanten GenKI-Ansätze steht kurz vor dem Auslaufen. Vielmehr nimmt die Reife der Produkte stetig zu. Neue Modelle, optimierte Architekturen und effizientere Bereitstellungsvarianten (engl. Deployment) entstehen in kurzen Innovationszyklen. Für die Organisation bedeutet das, dass eine jetzt beschaffte Lösung nicht nur aktuell, sondern auch mittelfristig tragfähig ist, vorausgesetzt, sie wird fachlich betreut und regelmäßig aktualisiert.
Zwischen Innovation und Stabilität besteht kein Widerspruch. Die Organisation benötigt eine Lösung, die im Betrieb zuverlässig funktioniert, aber zugleich mit der technologischen Entwicklung Schritt halten kann. Regelmäßige Software-Aktualisierungen, klar definierte Release-Zyklen und eine aktive Weiterentwicklung durch den Anbieter müssen Teil des Betriebsmodells sein. Nur so lässt sich ein Gleichgewicht zwischen technischer Sicherheit und inhaltlicher Weiterentwicklung erreichen.
Verborgene Champions im Markt lassen sich durch eine sorgfältige und breit angelegte Markterkundung identifizieren. Die Organisation wird frühzeitig Informationen einholen, Anbieter vergleichen und technische Profile analysieren. Dieser Schritt ist entscheidend, um marktnahe Anforderungen zu formulieren und Innovationspotenzial zu erkennen, das jenseits der großen Namen im Verborgenen liegt.
Eine unterschätzte Herausforderung liegt im internen Umfeld. Nicht externe Lobby-Interessen, sondern interne Einflussnahme auf Basis persönlicher Präferenzen oder organisationaler Netzwerke birgt Risiken. Die Organisation muss sicherstellen, dass der Auswahlprozess nicht von Vetternwirtschaft, sondern von fachlicher Eignung geprägt ist. Wenn bei mehreren geeigneten Lösungen eine Präferenz entsteht, ist das vertretbar. Entscheidend ist jedoch, dass die Anforderungen vollständig erfüllt werden.
Mittelfristig wird sich GenKI in allen größeren Organisationen als Standardtechnologie etablieren. Gleichzeitig wird der Markt für selbstbetriebene Lösungen kleiner. Die meisten Einrichtungen werden aus Kostengründen auf spezialisierte Public-Cloud-Angebote migrieren. Aufgrund ihrer Größe, Ressourcen und Anforderungen kann die Organisation weiterhin den Selbstbetrieb verantworten. Sie muss jedoch sicherstellen, dass der Anbieter auch andere Kunden betreut. Nur so bleibt gewährleistet, dass die Lösung gepflegt, weiterentwickelt und wirtschaftlich tragfähig bleibt. Andernfalls droht eine Abhängigkeit, die das System auf Dauer zu einem überteuerten Einzelstück macht.
Die Auswahl einer geeigneten GenKI-Chatbot-Lösung erfordert ein ausgewogenes und methodisch sauberes Bewertungsverfahren. Ziel ist es, mit minimalem bürokratischen Aufwand und maximaler Objektivität eine tragfähige Entscheidung herbeizuführen. Dazu braucht es eine präzise Leistungsbeschreibung und klar definierte Bewertungskriterien, die sowohl den Aufwand für die Organisation als auch für die Bieter überschaubar halten.
Die Bewertungskriterien legt das verantwortliche Projekt-Team der Organisation fest. Dieses Team trägt die Verantwortung dafür, dass die Kriterien fachlich begründet, nachvollziehbar und praxistauglich sind. Erwartungshaltungen einzelner Akteure dürfen nicht zu willkürlichen Anforderungen führen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die Auswahlentscheidung auf sachlichen Grundlagen beruht.
Souveränität bildet die grundlegende Voraussetzung für eine Zuschlagserteilung. Eine Lösung, die nicht im Eigenbetrieb realisierbar ist, scheidet unabhängig von anderen Stärken aus. Alle weiteren Leistungsmerkmale werden ergänzend bewertet und bilden die Grundlage für die Rangfolge im Vergabeverfahren. Diese Struktur schützt die Zielsetzung des Projekts und stellt sicher, dass funktionale Anforderungen nicht auf Kosten strategischer Prinzipien verwässert werden.
Die Bewertung erfolgt anhand messbarer Kriterien. Wo immer möglich, nutzt die Organisation binäre Bewertungen (erfüllt, nicht erfüllt) oder abgestufte Bewertungsraster mit klarer Zuordnung (voll zutreffend, teilweise zutreffend, nicht zutreffend). Gespräche, Präsentationen oder Verhandlungen sind nicht vorgesehen. Der gesamte Auswahlprozess erfolgt auf Grundlage der eingereichten Unterlagen. Diese Reduktion auf die Papierlage erhöht die Transparenz, senkt den Aufwand und vermeidet subjektive Verzerrungen.
Um zu verhindern, dass geeignete Lösungen durch das Raster fallen, setzt die Organisation auf Erfahrung und methodische Disziplin. Interne Fachleute bringen ihre Expertise ein, um die Leistungsbeschreibung marktgerecht zu formulieren und die Bewertungsstruktur praxistauglich auszurichten. Der Fokus liegt auf einem klugen Zuschnitt der Ausschreibung, der sowohl Innovation zulässt als auch klare Orientierung bietet.
Disruptive Anbieter im eigentlichen Sinne sind in diesem Marktumfeld nicht zu erwarten. Die eingesetzten Technologien sind etabliert, die Lösungen evolutionär, nicht revolutionär. Trotzdem bleibt die Organisation in der Markterkundung offen für neue Ansätze und Anregungen, solange sie mit den Grundanforderungen vereinbar sind.
Ein “Winner takes all”-Szenario stellt keine besondere Gefahr dar. Wie bei vergleichbaren Beschaffungsprojekten entscheidet ein klar strukturiertes Verfahren über die Vergabe. Die Organisation akzeptiert, dass eine Lösung den Zuschlag erhält, sofern sie den Anforderungen am besten entspricht.
Bei der Bewertung des langfristigen Entwicklungspfads einer Lösung zählt vor allem die Frage, wie viele andere Kunden ein Anbieter bedient. Nur eine Lösung mit breiter Nutzung und aktivem Kundennetzwerk wird über Jahre hinweg gepflegt und weiterentwickelt. Ist die Organisation hingegen der einzige oder einer von wenigen Kunden, steigt der Aufwand für Anpassungen und Funktionswünsche erheblich.
Transparenz und Pragmatismus schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Nur wer den Prozess offen, verständlich und effizient gestaltet, verhindert Blockaden und Fehlentwicklungen. Bürokratie und Intransparenz gefährden die Beschaffung weit mehr als technische Unsicherheiten. Deshalb setzt die Organisation bewusst auf Klarheit, Vereinfachung und konsequente Entscheidungsfähigkeit im gesamten Bewertungsverfahren.
Der angestrebte Zeitplan für die Beschaffung einer selbstbetriebenen GenKI-Chatbot-Lösung ist ambitioniert, aber realisierbar. Von der Initiative bis zur Zuschlagserteilung sollen maximal 18 Monate vergehen. Diese Dauer stellt im organisatorischen Vergleich eine deutliche Beschleunigung dar, ist jedoch notwendig, um den technologischen Anschluss nicht vollends zu verlieren. Ein Zeitraum von sieben Jahren, wie er bei anderen Beschaffungsvorhaben in der Organisation nicht unüblich ist, wäre in diesem Fall fatal. Die Entwicklung im Bereich generativer KI schreitet zu schnell voran, als dass sich solch lange Verzögerungen noch rechtfertigen ließen.
Sollte sich abzeichnen, dass das Projekt länger als zwei Jahre in Anspruch nimmt, muss die Organisation parallel ein ergänzendes Forschungsprojekt initiieren. Dieses Projekt könnte als temporäre Lösung dienen, Erfahrungen sammeln und frühzeitig nutzbare Komponenten liefern. Damit würde die Organisation zumindest erste Fortschritte sichern, ohne das Beschaffungsprojekt zu ersetzen. Voraussetzung ist jedoch ein klar formulierter Forschungsgegenstand, der das Vorhaben methodisch sauber begründet.
Der interne Beschaffungsprozess gilt als eines der größten Hindernisse. Seine Komplexität, die Vielzahl an Beteiligten und die endlosen Abstimmungen führen regelmäßig zu Stillstand. Alle wollen mitreden, aber kaum jemand trifft Entscheidungen. Diese Struktur lähmt Vorhaben, die eigentlich zügig umsetzbar wären. Vor allem individuelle Sonderwünsche führen dazu, dass Anforderungen entstehen, die der Markt nicht bedienen kann oder nur zu überhöhten Preisen.
Vereinfachen lassen sich die Prozesse kaum. Der rechtliche Rahmen setzt enge Grenzen. Der Handlungsspielraum liegt in der operativen Geschwindigkeit und der Klarheit der Entscheidungen. Statt jede Meinung auszudiskutieren, braucht es den Mut, Widerspruch auszuhalten, Entscheidungen zu treffen und konsequent umzusetzen. Wer Verantwortung übernimmt, muss vorangehen und darf sich nicht in Abstimmungsrunden verlieren. Nur so lassen sich die üblichen Verzögerungen vermeiden.
Die zentrale Strategie zur Beschleunigung besteht darin, marktverfügbare Lösungen zu beschaffen. Die Organisation muss auf vorhandene Technologien setzen, statt unrealistische Anforderungen zu definieren, die langwierige Entwicklungsprojekte nach sich ziehen. Interne Forderungen mit wenig Substanz müssen klar begrenzt werden. Diskussionen über ideale, aber unrealistische Zielbilder führen in Sackgassen. Entscheidungen auf Basis solider Markterkundung sind das Mittel gegen Stillstand.
Falls der Zeitplan ins Wanken gerät, braucht das Projektteam die Flexibilität, neu zu priorisieren. Ein kontrollierter Umgang mit Verzögerungen ist besser als unkoordiniertes Nachjustieren. Ziel muss bleiben, innerhalb von maximal zwei Jahren eine funktionierende Lösung zu erhalten. Erste produktiv nutzbare Ergebnisse sind möglichst früh zu realisieren. Im besten Fall entsteht bereits nach einem Jahr ein lauffähiger Prototyp oder eine produktiv nutzbare Instanz. Alles darüber hinaus schwächt die Wirkung des Vorhabens und gefährdet die Akzeptanz.
Ein zentrales Risiko liegt in der diffusen Rollenverteilung. Viele wollen Einfluss nehmen, aber wenige sind bereit, Verantwortung zu tragen. Ohne klare Steuerung und ein handlungsfähiges Projekt-Team bleibt das Vorhaben stecken. Die Organisation muss dafür sorgen, dass das Projekt nicht von Diskussionen dominiert wird, sondern von konkreter Arbeit und verbindlicher Koordination.
Technologische Entwicklungen werden während der Projektlaufzeit eintreten. Der Zeitplan bleibt davon jedoch unberührt. Die Ausschreibungsunterlagen und Bewertungskriterien tragen diesem Wandel Rechnung, indem sie Flexibilität in der Umsetzung vorsehen. Dadurch bleibt die Lösung anpassbar, ohne den Gesamtzeitrahmen zu gefährden.
Die größte Belastung entsteht nicht durch technische Hürden, sondern durch administrative Routinen. Der Aufwand für die Erstellung, Prüfung und Überarbeitung von Dokumenten summiert sich schnell. Wenn jedes der zwanzig erforderlichen Projektdokumente sieben Prüfrunden durchläuft, sind Monate verloren. Ein kleines, fokussiertes Team mit Entscheidungskompetenz könnte dieses Projekt in einem Jahr bis zur Zuschlagserteilung führen. Dazu braucht es Entlastung, Vertrauen und klare politische Rückendeckung.
Die Organisation muss sich für Tempo entscheiden. Kontrollverlust ist erfahrungsgemäß nicht das Problem. Viel eher hemmt eine Kultur der Überregulierung, die sich hinter vermeintlicher Kontrolle versteckt. Wer das Projekt zum Erfolg führen will, muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, Verfahren zu straffen und unnötige Komplexität auszublenden. Nur so lässt sich der Zeitrahmen halten und der technologische Rückstand Schritt für Schritt aufholen.
Die geplante Beschaffung einer selbstbetriebenen GenKI-Chatbot-Lösung ist mit überschaubaren, aber realen Risiken verbunden. Das größte Risiko liegt weniger in der Technik als in der Umsetzung innerhalb der Organisation. Solange die Anforderungen realistisch bleiben und die Lösung marktverfügbar eingekauft wird, besteht kaum Gefahr einer Fehlinvestition. Kritisch wird es nur dann, wenn interne Sonderinteressen und unrealistische Vorstellungen das Projekt dominieren. Die Auswahl eines Systems, das bereits in vergleichbaren Organisationen produktiv im Einsatz ist, reduziert das Risiko zusätzlich.
Eine bewusste Abhängigkeit vom Auftragnehmer lässt sich nicht vermeiden. Sie ist üblich und in jedem IT-Beschaffungsprojekt angelegt. Unbewusste Abhängigkeiten entstehen vor allem dann, wenn Vertragsinhalte, technische Spezifikationen oder Betriebsbedingungen nicht sorgfältig geprüft und dokumentiert werden. Solche Risiken lassen sich durch klare Verträge, eine professionelle Projektsteuerung und eine belastbare technische Architektur minimieren.
Kritische Projektrisiken ignoriert die Organisation derzeit nicht. Vielmehr besteht die Gefahr, dass sie vor lauter Risikovermeidung handlungsunfähig wird. Dabei liegt ein wesentlicher Schutzmechanismus in der systematischen Markterkundung. Gespräche mit potenziellen Anbietern helfen, unrealistische Erwartungen zu erkennen, technische Grenzen abzustecken und zentrale Annahmen abzusichern. Wer diese Vorarbeit gründlich leistet, verringert das Risiko von Fehlentscheidungen erheblich.
Ein besonderes Spannungsfeld ergibt sich aus der Kollision technischer Machbarkeit mit politischen Erwartungen. Die Forderung nach umfassenden Spezialfunktionen oder vermeintlichen Innovationsmerkmalen kann das Projekt ausbremsen. Hier braucht es eine klare Linie: Die Organisation beschafft eine funktionierende, marktverfügbare Lösung, keine maßgeschneiderte Wunschmaschine. Diese Haltung muss von Beginn an intern kommuniziert und konsequent vertreten werden.
Zeitliche Verzögerungen im Beschaffungsprozess sind wahrscheinlich. Um darauf reagieren zu können, muss das Projektteam flexibel bleiben und alternative Szenarien frühzeitig entwickeln. Priorisierungen, Anpassungen am Umfang oder zusätzliche Zwischenziele können helfen, die Kontrolle über das Gesamtvorhaben zu behalten und die Folgen von Verzögerungen zu begrenzen.
Interne Widerstände stellen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Sie äußern sich in der Forderung nach überzogenen Funktionen, versteckten Präferenzen für bestimmte Anbieter, unrealistischen Preisvorstellungen oder rechtlich problematischen Vertragsklauseln. Diese Einflüsse können das Projekt sabotieren, wenn sie nicht frühzeitig identifiziert und offen angesprochen werden.
Regulatorische und datenschutzrechtliche Vorgaben gelten als handhabbar. Die Organisation kennt die relevanten Anforderungen und kann sie erfüllen, sofern das Projekt strukturiert aufgesetzt wird. Auch der Markt ist auf solche Rahmenbedingungen eingestellt und bietet passende Lösungen an.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass keine Angebote zur Ausschreibung passen. Der Markt ist groß, die Anforderungen sind moderat, und die Lösung ist technisch machbar. Sollte sich dennoch eine Lücke zeigen, lässt sich diese meist durch eine gezielte Überarbeitung der Ausschreibung schließen.
Ein Versagen erster Pilotanwendungen wird das Projekt nicht gefährden. Die eingesetzten Technologien haben sich in der Praxis bewährt. Sprachmodelle, Nutzeroberflächen und Infrastrukturelemente funktionieren stabil. Die Aufgabe besteht vor allem darin, diese Komponenten zu kombinieren und sinnvoll zu konfigurieren. Die organisatorische Etablierung der Lösung fällt nicht in den Aufgabenbereich dieses Beschaffungsvorhabens.
Ein grundsätzliches Problem bleibt die fehlende Verantwortungskultur in der Organisation. Wenn sich die gewählte Lösung später als ungeeignet erweist, wird niemand die Verantwortung übernehmen. Dieses strukturelle Defizit lässt sich im Rahmen des Projekts nicht lösen, muss aber bei Planung und Umsetzung mitgedacht werden.
Die Frage, ob die Lösung langfristig zum Ressourcenfresser wird, betrifft nicht dieses Projekt. Der Selbstbetrieb ist eine strategische Entscheidung, die bewusst getroffen wurde. Sie bringt Pflichten und Aufwand mit sich, aber auch Kontrolle und Datensouveränität. Die langfristige Betriebsstrategie liegt außerhalb der Verantwortung des Beschaffungsteams. Entscheidend ist, dass das Projekt eine stabile und wartbare Grundlage schafft, alles Weitere hängt vom späteren Betriebskonzept ab.
Die Organisation steht vor einer klaren Entscheidung. Die Einführung einer selbstbetriebenen GenKI-Chatbot-Lösung ist nicht nur möglich, sondern dringend notwendig. Die vorliegenden Analysen, Bewertungen und Erkenntnisse führen zu einer eindeutigen Empfehlung: jetzt handeln, zielgerichtet und ohne langwierige Diskussionen. Die Lösung soll marktverfügbar sein, technisch erprobt, praktikabel im Betrieb und auf die Bedarfe der Organisation zugeschnitten. Alles andere wäre Verzögerung und damit Rückschritt.
Diese Empfehlung geht weit über technische Aspekte hinaus. Im Zentrum steht organisatorisches Handeln. Die größte Herausforderung liegt nicht in der Auswahl der Lösung, sondern in der Überwindung interner Blockaden. Der Erfolg des Projekts hängt davon ab, ob die Organisation den Mut aufbringt, vertraute Muster zu verlassen. Dafür braucht es ein kleines, umsetzungsstarkes Team mit Entscheidungskompetenz, Gestaltungswille und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ohne auf Karrierelogik zu schielen.
Das Bekenntnis zum Selbstbetrieb ist eindeutig. Es bildet keine Diskussionsgrundlage, sondern eine strategische Setzung. Die vollständige Betriebs- und Datenhoheit ist für dieses Projekt nicht nur eine Anforderung, sondern ein nicht verhandelbarer Grundsatz. Die Organisation will die Kontrolle über kritische Infrastrukturen behalten und sich nicht in technologische Abhängigkeiten begeben, die spätere Handlungsfähigkeit einschränken würden.
Die politische Verantwortung für diese Empfehlung liegt bei den Verfassern dieses Konzepts. Sie tragen die inhaltliche Verantwortung für das hier formulierte Vorgehen und stehen hinter der Entscheidung mit voller Überzeugung. Für spätere Interpretationen oder strategische Wendungen durch andere Akteure kann keine Verantwortung übernommen werden. Entscheidend ist die Klarheit dieser Position zum jetzigen Zeitpunkt.
Der empfohlene Weg schafft kurzfristig eine funktionierende GenKI-Chatbot-Lösung und stellt damit gleichzeitig die Weichen für die Zukunft. Die Organisation verhindert weiteren Rückstand und verschafft sich Zeit, um mittelfristig tragfähige Modelle für Betrieb, Erweiterung und Integration zu entwickeln. Nur ein konkreter, operativer Erfolg heute schafft die Grundlage für technologische Souveränität morgen.
Kritik an der Empfehlung ist zulässig, aber nicht erforderlich. Die Empfehlung basiert auf umfangreicher Vorarbeit, validem Erfahrungswissen und methodisch sauberer Ableitung. Wer andere Wege bevorzugt, soll eigene Vorschläge ausarbeiten. Seit Mitte 2023 ist jedoch kein ernstzunehmender Vorschlag für eine GenKI-Chatbot-Initiative entstanden. Dieses Konzept schließt eine Lücke, die zu lange offen geblieben ist.
Die Organisation verfügt über ausreichend Expertise, um diesen Weg verantwortungsvoll zu gehen. Fachleute mit praktischem Wissen haben die Inhalte erarbeitet und können Entscheidungen auf nachvollziehbarer Grundlage treffen. Fehler werden nicht ausgeschlossen, aber methodisch eingegrenzt. Entscheidend ist, dass der Prozess transparent, professionell und zielgerichtet gestaltet wird.
Ob sich diese Empfehlung in wirksames Handeln übersetzt, liegt an der Organisation selbst. Das Konzept liefert eine konkrete Entscheidungsgrundlage. Wenn der Mut fehlt, sie zu nutzen, bleibt alles beim Alten. Nur wer ins Handeln kommt, kann Veränderung bewirken. Wer weiter zögert, wird den Anschluss an eine Technologie verlieren, die bereits heute den Arbeitsalltag weltweit neu definiert.