Diese Arbeit untersucht die Unterstützung von Unternehmen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen durch einen Online-Marktplatz. IT-Leiter deutscher Unternehmen geben im Rahmen einer Befragung Aufschluss darüber, wie sie beim Einkauf von IT unterstützt werden könnten. Die Befragten geben wichtige Hinweise auf die konkrete Ausgestaltung des Konzepts.

Der zweite Teil beinhaltet die Entwicklung des Konzepts auf Basis der vorangegangenen Befragung. Dieses baut auf den bekannten Business Canvas auf. Neben der Problematik und den Aktivitäten sind insbesondere der Wertbeitrag für die Unternehmen und das Geschäftsmodell des Konzepts wichtig. Kernbestandteil ist eine Webanwendung mit Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform, wie sie in ähnlicher Form von bestehenden digitalen Marktplätzen bekannt sind. Wichtigste Ergänzung sind Dokumentvorlagen, mit denen die Unternehmen IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen als Bestandteile einer Ausschreibung (RFP) erstellen können. Diese Dokumentvorlagen sind besonders wichtig, um den Ausschreibungsprozess der Unternehmen wesentlich zu vereinfachen.

Auf Basis des Konzepts zeigt eine prototypische Implementierung in Form einer Webanwendung eine mögliche Umsetzung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform. Sie soll aufzeigen, wie der Such- und Ausschreibungsprozess bei den Unternehmen vereinfacht werden kann.

Abschließende Betrachtungen ermöglichen einen Blick auf mögliche Weiterentwicklungen des Konzepts. Diese Arbeit hat den Anspruch als Beispiel für die Entwicklung von Geschäftsmodellen an Hochschulen zu dienen.

This thesis examines the support of businesses in the sourcing of IT services by an online marketplace. As part of a survey, CIOs of German companies provide information about how they could be assisted in the purchase of IT. Respondents provide important information on the specific design of the concept.

The second part contains the development of the concept based on the previous survey. This builds on the familiar business canvas. In addition to the problems and the activities, the value added for the companies and the business model of the concept are particularly important. The key component is a web application with the service provider directory and tendering platform, as they are known in a similar way to existing digital marketplaces. The most important complement is templates with which the companies can create IT architectures and service specifications as parts of a request for proposal (RFP). These templates are particularly important to simplify the tendering process of the companies significantly.

Based on the concept, a prototypical implementation of a web application shows a possible implementation of the service provider directory and the tendering platform. It should show how the research and sourcing process can be simplified for the companies.

Concluding remarks allow a view to possible enhancements of the concept. This work should serve as an example for the development of business models at universities.

Informationstechnologie ist aus der heutzutage nicht mehr wegzudenken. Anwender nutzen sie täglich auf verschiedenste Weise: Smartphones, Fernseher, mittlerweile auch Uhren. Aber auch die Arbeit ist mittlerweile nahezu vollständig digitalisiert: Gemeinsames Arbeiten über Kontinente hinweg ermöglichen neue Formen der Kollaboration. Trends wie Data-Analytics und Cloud-Computing ermöglichen gänzlich neue Geschäftsmodelle.

Und doch bleibt Informationstechnologie in Unternehmen eine hochkomplexe Angelegenheit. Die Einstellung des Supports für Windows XP durch Microsoft hat gezeigt, dass selbst ein vergleichsweise simples Upgrade des Desktop-Betriebssystems für viele Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Von einigen Unternehmen und weiten Teilen der öffentlichen Verwaltung waren und sind Hiobsbotschaften bezüglich der Umstellung zu hören. Obwohl das nahende Ende der Unterstützung jahrelang bekannt ist, wurde nicht oder viel zu spät gehandelt.

Somit zeigt sich, dass selbst der Erhalt und die Erneuerung der IT-Infrastruktur immer noch eine hochkomplexe Angelegenheit ist. Abhilfe sollen externe IT-Dienstleister schaffen, die die interne IT-Organisation mit weiteren Ressourcen unterstützen. Immer öfter erfolgt aber auch eine weitergehende Auslagerung der IT in Form eines langfristigen IT-Outsourcings. Insbesondere Standardleistungen (englisch Commoditites: Gebrauchsgüter), wie der Betrieb der Infrastruktur, sind nicht strategisch relevant und werden daher kostengünstig extern eingekauft.

Doch auch dieser Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen bringt einen nicht zu unterschätzenden Aufwand mit sich: Insbesondere die Definition der Anforderungen, das Ausschreibungsverfahren, die Suche und Auswahl des passenden IT-Dienstleisters und die spätere Zusammenarbeit mit diesem können komplex sein. Die Vergabe an einen externen IT-Dienstleister steigert zwar oftmals die Qualität der Leistungserbringung, bringt aber auch einen gesteigerten Bedarf an Verwaltung mit sich. Insbesondere Projekte in der IT sind dafür bekannt, den Kostenrahmen zu sprengen oder gänzlich zu scheitern.

Diese Arbeit untersucht aufbauend auf bekannten Konzepten die Möglichkeit der Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Dazu soll ein Online-Marktplatz IT-Dienstleistungen zwischen Anwenderunternehmen (Einkäufer) und IT-Dienstleistern (Verkäufer) vermitteln. Da IT-Dienstleistungen komplexer sind als Gartenmöbel oder Ferienwohnungen, ist das aus anderen Bereichen bekannte Konzept des Online-Marktplatzes schwieriger zu adoptieren, als vielleicht auf den ersten Blick ersichtlich.

Der Austausch von Gütern erfordert Märkte, welche schon lange von Informationstechnologie beeinflusst werden. Aber erst das Internet ermöglicht nicht nur die Beschleunigung des Austauschprozesses, sondern auch die vereinfachte Teilnahme von deutlich mehr Marktteilnehmern an diesen Austauschprozessen.

Über Online-Marktplätze, bekannteste Beispiele sind eBay und Amazon Marketplace, lassen sich praktisch beliebige Güter handeln. Sie geben potenziellen Käufern Überblick über unzählige Waren verschiedenster Art. Besondere Aufmerksamkeit erhält das Konzept dadurch, dass auch exotische Nischenprodukte gehandelt werden können. (englisch Long Tail) Durch die Effizienzsteigerung des Austauschprozesses finden mehr Waren zu Käufern. Interessant ist das Konzept des Online-Marktplatzes insbesondere deshalb, weil der Aufwand Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) einzukaufen, dramatisch sinkt. Damit sinken die Transaktionskosten des Marktaustauschprozesses, wodurch sich der Handel intensiviert.

Das Konzept des digitalen Marktplatzes wird seit einigen Jahren auch auf den Handel von Dienstleistungen und den Handel zwischen Unternehmen ausgedehnt. Die Erweiterung auf Dienstleistungen ist naheliegend, wobei viele Geschäftsmodelle erst mit einem digitalen Marktplatz möglich sind.

Insbesondere ad-hoc-Leistungen, wie innerstädtische Mitfahrzentralen (Uber) sind erst durch eine Internet-Plattform möglich. Andere Konzepte, wie die Wohnungsvermittlung (Airbnbn) oder die Arbeitsplatzsuche werden durch eine Webplattform dramatisch vereinfacht. Von einem transparenten, effizienteren Markt profitieren beide Seiten: Die Käuferseite kann aber auf ein deutlich größeres Angebot zugreifen, die Anbieter können Ihre Kapazitäten besser auslasten.

Bislang kommt das Konzept des digitalen Marktplatzes insbesondere bei relativ einfachen oder zumindest einfach zu standardisierenden Leistungen zum Einsatz. Zwar unterscheiden sich Ferienwohnungen voneinander, doch lassen sich diese Unterschiede durch eine Beschreibung, Bilder und Karten in einer Webanwendung darstellen. Doch selbst komplexe oder kreative Dienstleistungen sind immer öfter Gegenstand digitaler Marktplätze: Angebote wie 99designs ermöglichen die Erstellung grafischer Elemente per Wettbewerb. Plattformen wie Upwork ermöglichen die Auslagerung von Tätigkeiten jedweder Art über das Internet. Insbesondere digitale Dienstleistungen wie Webdesign, Softwareentwicklung oder Übersetzungen lassen sich damit effizient anbieten und einkaufen.

Digitale Marktplätze sind für verschiedenste Güter und Dienstleistungen nutzbar. Täglich entstehen neue Angebote mit dem Ziel, das Internet für den Handel von Leistungen zu nutzen. In Anbetracht mittlerweile zahlloser Beispiele tritt die Frage in den Vordergrund, auf welche Leistungen digitale Marktplätze noch übertragbar sind. Da die bekannten Vorbilder erfolgreich agieren, indem sie einen Mehrwert Mehrwert für die Marktteilnehmer generieren, wird das Konzept auf immer weitere Bereiche übertragen. An den Beispielen Airbnb und Uber zeigt sich, dass zumindest die Investoren diese Geschäftsmodelle mit Milliardenbeträgen bewerten.

Gleichzeitig erlebt die Öffentlichkeit zwei Diskussionen: Zum einen stören sich viele an neuen Geschäftsmodellen. Beide genannten Beispiele werden durch Politik und etablierte Wirtschaft heftig kritisiert. Gerichte verbieten Geschäftsmodelle aufgrund von Verstößen gegen Gesetze, die nach Meinung von Beobachtern in vielen Fällen nur noch dem Schutz der etablierten Marktteilnehmer dienen. Bestes Beispiel sind dabei das Taxigewerbe und die Hotelbranche, welche beide durch massive Lobbyarbeit ihre Branchen durch Protektionismus zu schützen vermögen. Gleichzeitig fordern Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle als Motor für Innovation und Wirtschaftswachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Auch etablierte produzierende Industrieunternehmen können mit neuen Geschäftsmodellen ihr Angebot über die reine Produktion von Gütern hinaus ausbauen. Insbesondere mittlere Unternehmen sind für innovative Geschäftsmodelle geeignet: Sie besitzen noch nicht die behördenähnlichen Prozesse der Großkonzerne.

Wichtig zu unterscheiden ist der Unterschied von inkrementellen Verbesserungen an bestehenden Produkten im Gegensatz zur Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle. Bei letzteren verändert sich die Position der Wertschöpfung. Das Produkt muss sich dabei gar nicht mal verändern.

IT-Dienstleistungen finden sich in jedem Unternehmen. Heutzutage ist die IT in Unternehmen so komplex, dass sich diese ausschließlich mit internen Ressourcen kaum bewerkstelligen lässt. Insbesondere Implementierungsprojekte wie die Einführung von Unternehmenssoftware oder die Pflege komplexer Infrastrukturen ist oftmals wirtschaftlicher und gleichzeitig qualitativ hochwertig durch externe IT-Dienstleister zu erbringen.

Der externe Einkauf von IT-Dienstleistungen ist dabei relativ komplex. Grundsätzlich kann man zwischen Implementierungsprojekten und Managed-Services unterscheiden. Letztgenannte werden oftmals auch als klassisches IT-Outsourcing bezeichnet. Es handelt sich um IT-Services, welche externe Dienstleister für den Auftraggeber betreiben. Darunter fallen sowohl Anwendungssysteme, als auch IT-Infrastruktur.

Anwendungen werden weltweit zunehmend durch Cloud-Dienste ersetzt (Software-as-a-Service, SaaS) oder zumindest in die Cloud verlagert (Infrastructure-as-a-Service, IaaS). Insbesondere bei komplexen ERP-Systemen muss jedoch die Anwendung weiterhin gepflegt werden, wenngleich die Hardware bei einem Cloud-Anbieter steht.

Die IT-Infrastruktur, beispielsweise Rechenzentren, Netzwerke, Desktops und zunehmend auch Mobilgeräte, ist durch eine zunehmende Standardisierung geprägt. Zudem sind immer mehr Systeme, beispielsweise Netzwerke (Software-defined networking) oder Telefonanlagen (Unified Communications), als Software implementiert. Dabei handelt es sich um Commodities, die zahlreiche Unternehmen in einer ähnlichen Konfiguration betreiben.

Implementierungsprojekte dienen der Einführung von IT-Systemen, sowohl Anwendungen, als auch IT-Infrastruktur. Dabei übernimmt ein externer IT-Dienstleister die initiale Konfiguration und bei Standardsoftware das sogenannte Customizing, also die Anpassung an die spezifischen Begebenheiten des Anwenderunternehmens. Der spätere laufende Betrieb dieser IT-Systeme erfolgt entweder intern durch die eigene IT-Organisation oder als Managed-Service durch einen externen IT-Dienstleister.

Je nach Größe des Anwenderunternehmens betreut ein einzelner IT-Dienstleister alle Systeme oder es sind mehrere IT-Dienstleister im Einsatz. Das sogenannte Provider-Management beschäftigt sich mit Ausschreibung, Vergleich und Auswahl passender IT-Dienstleistungen und die Pflege der Beziehungen zu den IT-Dienstleistern.

Ausschlaggebend für diese Arbeit sind die persönlichen Beobachtungen des Autors. Im Rahmen verschiedener Tätigkeiten ergibt sich ein Einblick in die Vorgehensweisen bei der Erbringung von IT-Dienstleistungen:

Zusammenfassend findet man einen für beide Seiten vergleichsweise ineffizienten Markt vor: Teure Leistungen führen zu geringen Renditen. Dabei sind Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie wie in kaum einem anderen Bereich standardisierbar. Erkennbar ist dies auch an den zahlreichen IT-Management.-Frameworks, die Best-Practices für den Betrieb von IT liefern und diese automatisieren soll.

Diese Arbeit entwickelt ein Konzept, den Markt für IT-Dienstleistungen einfacher und transparenter zu gestalten.

Zahlreiche Online-Marktplätze bilden verschiedenste Märkte im Internet ab. Diese Arbeit untersucht, ob das Konzept des digitalen Marktplatzes auf den Bereich der IT-Dienstleistungen für Unternehmen übertragbar ist.

Konkret sind drei Fragestellungen zu untersuchen:

Aus diesen Fragestellungen leiten sich drei Forschungsziele ab:

Die drei Forschungsziele sind dabei unterschiedlich gewichtet: Der Schwerpunkt liegt auf der Ermittlung der Herausforderungen und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Die prototypische Implementierung zeigt nur einen ersten Ansatz auf.

Diese Arbeit basiert grundlegend auf einer ontologischen Sichtweise. Sie soll die aktuelle Situation und eine mögliche Verbesserung realistisch beschreiben. Dabei bleibt trotz der eingangs erwähnten Beobachtungen ein Abstand zu den untersuchten Objekten gewahrt. Sie fußt auf einer pragmatischen Haltung gegenüber dem Untersuchungsobjekt und dessen Umwelt. Insbesondere sollen ein Verständnis für die Interaktion zwischen den beteiligten Unternehmen entwickelt werden.

Der Forschungsansatz ist induktiver Natur: Zwar besteht mit den zuvor dargestellten Beobachtungen eine Grundlage, diese dienen jedoch nur als abstrakte Hinweise auf die bestehende Problematik. Im ersten Schritt soll eine Feststellung aktueller Herausforderungen erfolgen, im zweiten ein Vorschlag zur Lösung der zuvor festgestellten Probleme. Beide Themengebiete, IT-Dienstleistungen und elektronische Marktplätze, werden in der wissenschaftlichen Literatur behandelt. Insbesondere letztere sind häufiger auch Gegenstand konzeptioneller Aufsätze.

Strategische Grundlage der Vorgehensweise ist die der Ansatz der Handlungsforschung: Für eine bestehende Problematik, hier die zuvor dargestellten Marktineffizienzen, erfolgt die Suche und Darstellung einer konkreten Lösung. Der Prototyp in Form einer Webanwendung zeigt dabei einen ersten Ansatz zur Implementierung auf. Im Vergleich zu einem rein empirischen Ansatz in Form einer Umfrage oder der Darstellung von Fallstudien spielt die persönliche Erfahrung des Autors eine wesentliche Rolle. Sie dient der Einordnung der qualitativen Feldforschung in die Marktsituation. Beide bilden die Grundlage des Geschäftsmodells und der daraus abgeleiteten prototypischen Implementierung. Insgesamt handelt es sich demnach um einen Ansatz, der vor allem praktisch relevant ist: Über die IT-Branche hinaus wird dargestellt, wie digitale Marktplätze auch komplexe Güter und Dienstleistungen vereinfachen können.

Empirische Grundlage ist eine qualitative Befragung von IT-Leitern von Anwenderunternehmen. Sie soll die Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen darstellen und einen Vorschlag zur Abhilfe evaluieren. Einzelne quantitative Elemente ermöglichen eine Vergleichbarkeit der Unternehmen und Einordnung der Antworten.

Der Zeithorizont ist ein Querschnitt zu einem festen Zeitpunkt. (Die empirische Erhebung über drei Monate ist bei der gewählten Fragestellung ein kurzweiliger Zeitraum.) Sowohl die Problematik, als auch der Lösungsansatz sind getrennt voneinander seit vielen Jahren bekannt. Neu ist die Kombination von Problem, Branche und Lösungsansatz. Die in dieser Arbeit durchgeführte Feldforschung zeigt auch auf, weshalb sich bisherige Ansätze bislang nicht durchsetzen konnten.

Die konkrete Vorgehensweise teilt sich analog zur Fragestellung in drei Teile. Jedes dieser Kapitel ist von verschiedenen Techniken der wissenschaftlichen Forschung geprägt.

Die Arbeit stellt neben dem ausgearbeiteten Konzept und der Webanwendung auch die Erarbeitung dessen und die ermittelten Bedürfnisse der Anwenderunternehmen dar. Damit erhält der Leser einen Einblick in die Evolution von der Idee über das Konzept bis zur Implementierung.

1.7 Zugrundeliegende Frameworks

Basis dieser Arbeit sind mehrere Rahmenwerke (englisch Framework) verschiedener Autoren. Ziel dieser Frameworks ist jeweils eine Systematik zu erstellen, wie sich Innovationen und Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Die meisten der nachfolgenden Werke basieren auf einer langjährigen wissenschaftlichen Tätigkeit der Autoren. Anhand zahlreicher einzelner wissenschaftlicher Aufsätze lässt sich die Entwicklung der Frameworks nachvollziehen.

Im Wesentlichen basiert diese Arbeit auf folgenden Frameworks:

Wenngleich die genannten Werke die bedeutendsten im Bereich der Systematisierung von Geschäftskonzepten sind, existieren zahlreiche weitere. Allen gemein ist, dass sie als Framework sogenannte Best-Practices liefern, die bei Adoption durch die geneigte Leserschaft aber in jedem Fall für die eigenen Zwecke anzupassen sind.

Grundlage der Arbeit ist eine qualitative empirische Erhebung. IT-Leiter von Unternehmen geben dabei Auskunft über ihren Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen. Die Befragung teilt sich in zwei Runden:

Die Befragung erfolgt in Form von Telefoninterviews. Vorteil dieser Form der Befragung ist die große Reichweite bei gleichzeitig relativ einfacher Handhabung. Eine telefonische Befragung ist ein Kompromiss zwischen der Anzahl der Teilnehmer und Intensität der einzelnen Interviews. Zudem ist so eine breitere Streuung hinsichtlich Geografie und Branchen möglich. Die technischen Anforderungen und aktuellen IT-Projekte von Unternehmen unterscheiden sich naturgemäß. Mit der telefonischen Befragung kann eine hinreichend hohe Anzahl an Teilnehmern berücksichtigt werden.

Eine Präsentation mittels PowerPoint unterstützt die Telefoninterviews. Sie wird dem Interviewpartner per Webfreigabe auf dem Computer-Bildschirm angezeigt. Die Präsentation dient beiden Gesprächspartnern als Leitfaden, sodass Systematik und der aktuelle Abschnitt stets präsent sind.

Wichtig ist die Gestaltung als halboffene Befragung: Die Präsentation als Gesprächsleitfaden soll Thema und Reihenfolge anzeigen. Entscheidend ist jedoch der Input des Interviewpartners. Dabei soll primär nicht auf Fragen geantwortet, sondern selbständig die Situation im eigenen Unternehmen und Anregungen zur Verbesserung erläutert werden.

Die Befragung behandelt die aktuelle Situation im Unternehmen und den Bedarf nach Unterstützung im Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen. Insgesamt erfolgte eine Befragung von 34 Unternehmen aus ganz Deutschland. Diese sind in den Branchen Produktion, Handel und Dienstleistungen tätig. Andere Branchen, wie Finanzdienstleistungen und die öffentliche Verwaltung sind nicht berücksichtigt. Erstgenannte haben zu komplexe Anforderungen und benötigen oftmals maßgeschneiderte Lösungen. Letztere unterliegen einem eigenen spezifischen Ausschreibungsprozess.

Um eine Vergleichbarkeit der Unternehmen herzustellen werden einige statistische Daten erhoben. Dies sind die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der IT-Nutzer und die Anzahl der IT-Mitarbeiter. Ein Unternehmen fällt statistisch aus dem Rahmen und ist daher bei der nachfolgenden quantitativen Auswertung nicht berücksichtigt.

Zu beachten ist, dass die nachfolgend dargestellten statistischen Zusammenhänge die durchgeführte Befragung wiederspiegeln. Die Befragung ist nicht repräsentativ und lässt somit keine Rückschlüsse auf die allgemeine Situation in Unternehmen zu.

Anzahl der IT-Mitarbeiter: Im Rahmen von Benchmarkings wird regelmäßig die Leistungsfähigkeit und die Kosten der IT von Unternehmen untersucht und mit anderen Unternehmen verglichen. Eine Messzahl ist dabei die Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter. An dieser Stelle erfolgt der Vergleich zur Anzahl der IT-Nutzer, um Unterschiede der verschiedenen Branchen auszugleichen. Zwischen den Branchen unterscheidet sich der Anteil der Mitarbeiter, welche (keine) IT-Systeme nutzen.

Abbildung 1 zeigt die Anzahl der IT-Mitarbeiter und der IT-Nutzer in den befragten Unternehmen. Die Trendlinie veranschaulicht dabei das Verhältnis der beiden Werte. Im Durchschnitt hat ein Unternehmen 480 Mitarbeiter, 327 IT-Nutzer und sieben Mitarbeiter in der IT-Organisation. (Standardabweichungen: 439 Mitarbeiter, 294 IT-Nutzer, sechs IT-Mitarbeiter) Bezogen auf die Fragestellung stellt die Auswahl eine gute Mischung von Unternehmen unterschiedlicher Größe dar.

Abbildung 2 beschreibt das relative Verhältnis zwischen der Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation zur Anzahl der Anwender. Die befragten Unternehmen unterscheiden sich dabei signifikant. Der Anteil an IT-Mitarbeitern an der Gesamtzahl der IT-Anwender reicht von unter 1% bis über 7%. Wichtig: Diese Darstellung soll nur einen Überblick über die Bandbreite geben. Faktoren wie die Größe des Unternehmens, die Branche und der Anteil der eigenen IT-Organisation an der gesamten IT-Wertschöpfung sind ebenfalls wichtige Bezugspunkte.

Anteil der internen IT-Wertschöpfung: Weiterhin ist der Vergleich der Wertschöpfung der internen IT-Organisation an der gesamten IT-Wertschöpfung interessant. Sie zeigt den Grad der Auslagerung der IT an externe IT-Dienstleister und ist auch für das später dargestellte Konzept relevant: Nur wenn externe IT-Dienstleister beauftragt, können diese Aufträge auch vermittelt werden. Wenn die IT ausschließlich durch die eigene IT-Organisation erbracht wird, wäre beispielsweise ein Geschäftsmodell zur Personalvermittlung interessanter.

Mit der Wertschöpfung ist die Leistungserbringung Informationstechnologie gemeint. Dazu zählen insbesondere klassische IT-Services, aber auch einmalige Implementierungen und Migrationen. Die Interviewpartner sollen diesen Wert schätzen. In der Diskussion mit einzelnen Befragten werden aber auch erhebliche Zweifel an der korrekten Einschätzung geäußert.

Abbildung 3 zeigt den Anteil der internen Wertschöpfung an der gesamten IT-Wertschöpfung. Bei den meisten Unternehmen ist der Anteil der internen Wertschöpfung relativ hoch. Nur wenige Unternehmen lagern ihre IT vollständig aus.

Es sei angemerkt, dass bei der Kontaktaufnahme zahlreiche Unternehmen ein Telefoninterview ablehnen, da die gesamte IT ausgelagert ist. Diese Auslagerung sei von der Geschäftsführung verantwortet, welche (verständlicherweise) für ein Telefoninterview nicht zur Verfügung stünde. Ein subjektiver, aber quantitativ nicht erfasster Eindruck ist, dass kleinere Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern ihre IT in vielen Fällen vollständig einen freien IT-Mitarbeiter, seltener auch an einen IT-Dienstleister auslagern.

Suche eines IT-Dienstleisters: Wichtig für die Vereinfachung des Prozesses ist herauszufinden, wie IT-Dienstleister aktuell gefunden werden. Wenn das Anwenderunternehmen nur einen IT-Dienstleister einsetzt, finden keine projektbezogenen Ausschreibungen statt.

Anwenderunternehmen suchen für einen konkreten Auftrag auf verschiedene Art und Weise nach möglichen IT-Dienstleistern als Auftragnehmer:

Zusammengefasst erfolgt die Recherche auf unterschiedlichste Art und Weise. Interessant ist, dass in der Regel mehrere Ansätze gewählt werden. Der Prozess der Recherche verläuft dabei weitaus ungeordneter, als im Vorhinein angenommen.

Zu beachten ist der Sachverhalt, dass Softwareanbieter und IT-Dienstleister (Partner zur Einführung der Software) nicht immer zwei verschiedene Unternehmen sind. Insbesondere kleinere Softwarelösungen werden von demselben Unternehmen entwickelt, vertrieben und implementiert. In diesem Fall besteht auch nur ein Ansprechpartner für die gesamte Wertkette (englisch Value Chain) der Software zur Verfügung.

Die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters sind die geografische Nähe zum Auftraggeber, die Größe des Auftragnehmers und passende Referenzen im Hinblick auf Kundengröße, -branche und Lösungskompetenz.

Aktuelle IT-Projekte: Beispiele stellen die Bandbreite und aktuelle Themenschwerpunkte bei IT-Projekten dar. Häufigste Nennungen sind die Erneuerung der Telefonanlage (beziehungsweise die Einführung einer Lösung für Unified Communications) und die Einführung einer Softwarelösung für das Dokumentenmanagement (neuerdings auch Enterprise Content Management oder Enterprise Information Management genannt). Darüber hinaus ergibt sich eine breite Palette üblicher Projekte.

Interessant sind dabei aber zwei Aspekte:

Zusammenfassend beschäftigen sich die IT-Abteilungen mit üblichen Vorhaben. Die Weiterentwicklung der internen IT vom Kostentreiber zum Partner des Geschäfts scheint sich zumindest bei den befragten Unternehmen derzeit (noch) nicht zu vollziehen.

Probleme bei IT-Projekten: Auf die Frage nach Problemen bei IT-Projekten sind die häufigsten Antworten als klassische Managementprobleme einzuordnen. Interessanterweise zählen Probleme mit dem IT-Dienstleister zu den eher seltener genannten Herausforderungen, wenngleich es dann auch zum Abbruch des Projekts und dem Austausch des Dienstleisters kommen kann. Häufig genannt sind darüber hinaus Probleme in der Abstimmung zwischen Business und IT. Insbesondere Verständigungsprobleme und Änderungen der Anforderungen führen hier mitunter zum Abbruch von Projekten oder zumindest zu deren Verzögerung. Ressourcenmangel als Ursache für Probleme wäre ein Grund, mehr Leistungen an externe IT-Dienstleister auszulagern.

Unterstützung des IT-Einkaufs: Externe Unterstützung zur Unterstützung des Einkaufs von IT holen sich nur wenige Unternehmen. Häufigste genannte Unterstützung sind provisionsgetriebene Softwarevergleiche, insbesondere in den Bereichen Enterprise-Ressource-Planning und Dokumentenmanagement. Bei diesen Angeboten füllt der Auftraggeber einen Fragebogen aus, woraufhin der Vertriebskontakt zu passenden Anbietern von Softwarelösungen hergestellt wird. Dies sind oftmals Anbieter, die wie oben dargestellt die Implementierung selber durchführen und daher über kein Partnernetzwerk verfügen. Dazu kommen Anbieter von Erweiterungen (Add-on; Plug-in) gängiger ERP-Systeme. Diese Partner der ERP-Anbieter verkaufen dann die Implementierung der Lösung mitsamt ihrer eigenen Erweiterung. Hier verwischt die Trennung zwischen Softwareanbieter und IT-Dienstleister dann noch stärker.

Darüber hinaus erfolgt beim Einkauf von IT-Systemen nur selten eine Unterstützung durch Dritte. Häufigstes genanntes Projekt dafür ist die Erneuerung der Telefonanlage beziehungsweise der Einführung einer Lösung für Unified-Communications. Dabei unterstützt der sogenannte Auswahlberater bei der Auswahl der passenden Lösungen mit seinem Wissen, einem methodischem Framework und Best-Practices zur Vorgehensweise. Größere Unternehmen lassen sich durch spezialisierte Unternehmensberatungen im sogenannten IT-Sourcing (Einkauf) beraten. Dies erfolgt regelmäßig ab einem Auftragsvolumen von zehn Millionen Euro, in kleinerer Form aber manchmal auch ab einer Million Euro.

Vereinfachung des IT-Einkaufsprozesses: Viele Befragte haben keine eigenen Anregungen für eine Vereinfachung des Einkaufsprozesses von IT. Auf der anderen Seite können sich einige Befragte durchaus verschiedene unterstützende Maßnahmen vorstellen und sind bei der Darstellung durchaus kreativ.

Generell lässt sich der Wunsch nach Unterstützung im IT-Einkaufsprozess auf verschiedene Punkte herunterbrechen:

Für den Autor ist insbesondere die Erkenntnis neu, dass den Unternehmen Unterlagen zum Vergleich von Lösungen und zur Vorbereitung von Ausschreibungen fehlen. Darüber hinaus steht die geringe Nutzung der Partnernetzwerke im Kontrast zur Forderung nach einem Branchenbuch der IT-Dienstleister.

Thesen zu Herausforderungen: Um die vorgenannten Punkte aufzugreifen und weiteren Diskussionsinput zu erhalten, werden drei Thesen zu Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen vorgestellt.

Diese Thesen sollen im Anschluss als Diskussionsgrundlage dienen:

Den drei Thesen wird mehrheitlich zugestimmt, wobei die Anmerkungen durchaus verschieden sind. Es erfolgen verschiedene Hinweise zu den einzelnen Punkten:

Zusammenfassend finden die drei Thesen überwiegend Bestätigung. Entscheidend ist jedoch vor allem der qualitative Input beim Übergang zur nächsten Fragestellung.

Vision eines digitalen IT-Marktplatzes: Abschließend erfolgt eine grobe Skizzierung eines digitalen IT-Marktplatzes auf Basis der Muster bekannter Online-Marktplätze. Die Befragten sollen einschätzen, ob ein solches Konzept vorstellbar ist und ihre Arbeit vereinfachen könnte. Zudem sollen die Interviewpartner Vorschläge zur konkreten Umsetzung einbringen.

Wenngleich bei den vorherigen Fragen teilweise eine gewisse Ratlosigkeit herrscht, erfolgt fast immer eine Aussage zu dem vorgestellten Konzept. Grundsätzlich ist das Feedback zu der Idee positiv, vereinzelt werden aber Zweifel an der Umsetzbarkeit geäußert.

Einige Aspekte stechen heraus:

Insgesamt ist die erste Einschätzung überwiegend positiv. Einige Befragte können aber mit der Idee eines Online-Marktplatzes überhaupt nichts anfangen. Dies hat in der Regel individuelle Gründe, beispielsweise weil keinerlei externe IT-Dienstleister beauftragt werden. Diese Interviewpartner nehmen nicht an der zweiten Befragung teil. Insgesamt sollen 27 von 34 (79,4%) Interviewpartner an der zweiten evaluierenden Befragung teilnehmen.

Auf Basis der ersten Befragung der IT-Leiter erfolgt eine Ausarbeitung eines Konzepts für einen digitalen Marktplatz für IT-Dienstleistungen. Dieses Konzept wird anschließend mit den Teilnehmern der ersten Befragung im Rahmen einer zweiten Befragung evaluiert.

Das Konzept besteht aus drei Komponenten:

Dokumentvorlagen: Wie oben ausgeführt zeigt sich, dass die Definition der eigenen Anforderungen für die Anwenderunternehmen eine hohe Hürde darstellt. Das IT-Management beginnt die Anfertigung eine Architektur- oder Leistungsbeschreibung regelmäßig mit einem weißen Blatt. Diese Vorgehensweise verkompliziert den Prozess so sehr, dass in der Folge viele Unternehmen weniger Leistungen ausschreiben, als eigentlich gewollt. Vielmehr werden die Maßnahmen durch eigenes Personal oder gar nicht durchgeführt. Alternativ erfolgt die Vergabe an einen IT-Dienstleister freihändig, das heißt ohne systematischen Ausschreibungsprozess. Gleichzeitig wird aber die schwierige Vergleichbarkeit der Angebote beklagt.

Abhilfe soll die Bereitstellung von Dokumentvorlagen schaffen. Diese bestehen aus IT-Architekturen zur Definition des Zielzustands (Was soll entstehen?), Leistungsbeschreibungen zur Definition der Tätigkeiten (Was soll erledigt werden?) und ergänzenden Vorlagen wie Ausschreibungen und Verträgen. Die Dokumente nehmen die Rolle des Lastenhefts ein, die IT-Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft als Teil des Vorschlags im Rahmen des Angebotsprozesses.

Anbieterverzeichnis: Die erste Befragung zeigt, dass die Recherche nach IT-Dienstleistern von vielen Befragten als Herausforderung betrachtet wird. Zwar existieren die Partnernetzwerke der Soft- und Hardwareanbieter, doch finden diese eher seltene Beachtung. Gründe dafür sind eine fehlende systematische Vorgehensweise, ein unzureichender Informationsgehalt und schlechte Bedienbarkeit der entsprechenden Webanwendungen. So beschränken IT-Mitarbeiter ihre Recherche auf bekannte IT-Dienstleister oder suchen nur über normale Suchmaschinen nach weiteren. Dass diese Vorgehensweise deutlich langwieriger ist und nur unzureichende Ergebnisse liefert nehmen die Befragten in Kauf. Der Vergleich von IT-Dienstleistern fällt vielen Befragten schwer. Detaillierte Referenzen fehlen entweder vollständig, sind zu kurz, zu stark verallgemeinert, anonymisiert oder passen nicht in Hinblick auf Branche, Leistung oder Unternehmensgröße. Darüber hinaus weicht bei den IT-Dienstleistern die Darstellung der eigenen Kompetenzen von deren tatsächlichen Erfahrungen ab. Wenn die Kompetenz dann erst vor oder während des Projekts aufgebaut wird, kommt es schnell zu Enttäuschungen.

Ziel eines Anbieterverzeichnisses ist die strukturierte Darstellung von IT-Dienstleistern. Die Überlegenheit gegenüber der manuellen Websuche oder den Partnersuchen liegt im erhöhten Informationsangebot, der Verbindung verschiedener Informationsquellen, der redaktionellen Aufbereitung der Informationen und der Aktualität. Ausgereifte Filtermöglichkeiten nach Geografie (Standorte der Unternehmen), Kundenzielgruppe, Kompetenzen (Hard- und Software) und Branchenschwerpunkte erlauben einen schnellen Überblick über die Marktteilnehmer und ihre Fähigkeiten. Darüber hinaus listet ein Verzeichnis von Referenzen in Form von Fallstudien (englisch Case Studies) eine Auswahl durchgeführter Projekte der IT-Dienstleister. Diese sind durchsuchbar, sodass IT-Dienstleister anhand durchgeführter Referenzprojekte gefunden werden können.

Ausschreibungsplattform: Im Rahmen der ersten Interviewrunde ist erkennbar, dass viele Unternehmen ihre Ausschreibungen manuell verteilen. Eine systematische Vorgehensweise ist nur in wenigen Fällen erkennbar. Nur eine begrenzte Anzahl von Anwenderunternehmen nutzt dazu Systeme für die elektronische Beschaffung oder das Supplier-Relationship-Management. Der Prozess läuft so vergleichsweise unstrukturiert ab. Darüber hinaus führt der manuelle Prozess zu einem Mehraufwand bei der Bewältigung der Rückfragen: Der Aufwand einer Ausschreibung und dabei insbesondere die Beantwortung von Rückfragen skaliert linear zur Anzahl der Empfänger der Ausschreibung. Das hat zur Folge, dass nur wenige IT-Dienstleister an der Ausschreibung teilnehmen.

Abhilfe soll der ursprüngliche Kern des Konzepts schaffen: Eine Webanwendung zur Verteilung von Ausschreibungen. Auf dieser Plattform lässt sich die Ausschreibung hochladen und von den Empfängern einsehen. Rückfragen können über die Webanwendung beantwortet werden. Im Anschluss stellen die IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung (englisch Proposal) ein. Für IT-Dienstleistungen sind komplexe Beratungen und Verhandlungen notwendig, sodass der Transaktionsprozess über die Webanwendung nur eine Initialisierung darstellt. Ziel ist die Reduzierung einer langen Liste von Ausschreibungsempfängern auf eine kleine einstellige Anzahl von möglichen Vertragspartnern, mit denen weitere bilaterale Verhandlungen zu führen sind.

Die zweite Befragung dient der Evaluation, der weiteren Ausarbeitung und insbesondere auch der Entwicklung eines passenden Geschäftsmodells. Zudem soll der Markt ermittelt und die Marktpositionierung vorbereitet werden. Die Evaluation testet, ob das Konzept für die befragten IT-Leiter einen konkreten Nutzen hätte. Im nachfolgenden dritten Kapitel ist das Konzept aufbauend auf die beiden Interviewrunden vollständig dargestellt.

Grundlage der zweiten Befragung ist eine Präsentation der Ergebnisse der ersten Interviewrunde. Dabei sind in drei Abschnitten jeweils die Problematik und anschließend ein Lösungsvorschlag dargestellt. Die Befragten nehmen dazu jeweils Stellung. Neben der Bewertung des Nutzens für das eigene Unternehmen sollen insbesondere Ergänzungen in Form weiterer konzeptioneller Anregungen erfolgen.

Zur Evaluation des Ansatzes erfolgt die zweite Befragung der Interviewpartner der ersten Befragung. Insgesamt nehmen daran 19 Personen teil. Neben den sieben Befragten, welche wie oben beschrieben nicht an der zweiten Runde teilnehmen, ergibt sich eine Absage aus verschiedenen Gründen bei acht weiteren Personen. (Terminliche Engpässe ist der am häufigsten genannte Grund.) Zu beachten ist, dass ausschließlich Personen an der Befragung teilnehmen, die der Idee in der ersten Interviewrunde grundsätzlich positiv gegenüber stehen. Damit reduziert sich naturgemäß der Anteil generell kritisch eingestellter Interviewpartner. Ziel ist, qualitative Anregungen zur Anfertigung des Konzepts zu erhalten. Eine Evaluation des fertigen Konzepts ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Die zweite Befragung teilt sich in zwei Abschnitte: Zuerst gilt es, die drei oben beschriebenen Elemente zu untersuchen. Diese gilt es auf Praxistauglichkeit zu prüfen und den Kundennutzen zu optimieren. Im Anschluss erfolgt eine Betrachtung des Gesamtkonzepts mit allen drei Komponenten und abschließende Fragen zur eigenen Zahlungsbereitschaft.

Zusätzlich zu den Teilnehmern der ersten Runde nehmen verschiedene weitere Personen an der zweiten Befragung teil. Dies sind insbesondere leitende Mitarbeiter eines internationalen IT-Dienstleisters. Da dieser auch mittlere Anwenderunternehmen als Kunden besitzt, sind die Rückmeldungen ebenfalls relevant. Darüber hinaus fließen die Informationen dieser Gespräche in das Konzept und einen Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen des Konzepts ein. (Siehe dazu die beiden nachfolgenden Kapitel.)

Die Dokumentvorlagen werden von den Befragten insgesamt äußerst positiv gesehen. Insbesondere der Start eines Projekts mit einem leeren Blatt wird als anstrengend betrachtet, zumal in der Regel die Projekte in ähnlicher Form bereits in einer Vielzahl anderer Unternehmen durchgeführt worden sind. Zweifel äußern einige aufgrund der Komplexität von IT-Dienstleistungen.

Verschiedene Merkmale und Funktionalitäten sind gefordert:

Interessant ist noch die Anmerkung eines Befragten, dass solche Dokumentvorlagen in anderen Branchen bereits existieren. Diese Vorlagen seien jedoch nicht öffentlich verfügbar, sondern gehören den Systemanbietern und lassen sich im Rahmen der Projekte nutzen. Das Beispiel spiegelt demnach die Vorgehensweise bei der Beauftragung einer Unternehmensberatung zur Unterstützung des Ausschreibungsprozesses wieder. Diese bringt bei Beauftragung ebenfalls entsprechende Dokumente mit.

An dieser Stelle sei noch mal an den normalerweise zweigeteilten Auswahlprozess hingewiesen: In der Regel wird sich zuerst für eine Lösung (Hard- und/oder Software) entschieden. Anschließend erfolgt die Suche nach einem IT-Dienstleister für die Implementierung. (Alternativ führt die interne IT-Organisation die Lösung selber ein.) Davon abweichend existieren zahlreiche kleine Softwareanbieter, die ihre Lösung ausschließlich selber einführen und nicht Dritten lizenzieren, geschweige denn über ein Partnernetzwerk verfügen.

Die Vorlagen unterstützen nicht bei der Entscheidungsfindung für einen Hard- oder Softwareanbieter oder einen IT-Dienstleister. Unterstützung bei der Entscheidungsfindung für eine Lösung oder einen IT-Dienstleister ist aber ebenfalls gewünscht. Nur vergleichsweise wenige befragte IT-Leiter greifen systematisch auf Research-Dokumente, zum Beispiel von Gartner, IDC oder Forrester, zurück. Die meisten sichten diese maximal gelegentlich.

Ein Anbieterverzeichnis von IT-Dienstleistern wird ebenfalls von allen Befragten begrüßt. Das Konzept ist einigen bereits von digitalen Branchenbüchern oder Lieferantenverzeichnissen bekannt. Darüber hinaus existieren Ansätze von Lösungsverzeichnissen für verschiedene Software, insbesondere ERP- und CRM-Systeme. Gewünscht sind gute Filtermöglichkeiten, um die hohe Anzahl von Anbietern einzugrenzen. Oftmals genannte Filter sind Kompetenzen, Geografie, Partner (Hard- und Softwareanbieter), die Größe der IT-Dienstleister (Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter), die Größe der Kunden (Anwenderunternehmen) und Branchenschwerpunkte.

Auch in der zweiten Interviewrunde ist die Auflistung von Referenzen in Form von Fallstudien ein besonders häufig gewünschtes Merkmal. Viele Befragte sehen Referenzen als einzige Möglichkeit, eine Bewertung vor der Kontaktaufnahme vorzunehmen. Dabei sollten die Referenzen möglichst detailliert sein und nicht nur aus einer Auflistung von Kunden bestehen. Im besten Fall sind sie mit Ansprechpartner versehen, sodass eine Kontaktaufnahme möglich ist. Sie sollten zudem kategorisiert sein und sich im Volltext durchsuchen lassen. Einige Befragte wünschen sich zudem Bewertungsmöglichkeiten wie bei konsumentenorientierten Online-Marktplätzen (beispielsweise Amazon Marketplace, eBay).

Einige Interviewpartner nutzen die Partnerverzeichnisse der Hard- und Softwareanbieter sporadisch. Eine regelmäßige systematische Suche nach IT-Dienstleistern erfolgt dabei durch keinen Befragten. Zwar ist die Zustimmung zum erläuterten Konzept sehr hoch, doch sind angesichts der bisherigen Nichtbeachtung bestehender Angebote gewisse Zweifel an den Aussagen angebracht.

Auch die Ausschreibungsplattform zur Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister erfährt weitestgehend positive Resonanz. Dabei stechen einige geforderte Merkmale heraus:

Viele befragte IT-Leiter kennen das Konzept des Online-Marktplatzes aus dem privaten Bereich. Insbesondere die Mitarbeiter größerer Unternehmen kennen das Konzept zudem von Supplier-Relationship-Lösungen und vor allem Cloud-Software für die elektronische Beschaffung.

Eine abschließende gemeinsame Bewertung stellt die drei Elemente in einen direkten Zusammenhang. Alle Befragten können sich eine Nutzung des Gesamtkonzepts vorstellen. Interessant ist der Aspekt, dass die drei Elemente durchaus auch als notwenige Bestandteile gesehen werden, um als ein Angebot zu funktionieren. IT-Leiter kleinerer Unternehmen betrachten das Anbieterverzeichnis, größerer Unternehmen die Dokumentvorlagen als wichtiger. Die Ausschreibungsplattform gilt überwiegend als nette Ergänzung. Für das zu erstellende Geschäftsmodell ist aber eine Rückmeldung besonders interessant: Der Aufwand, die Ausschreibung anzufertigen und die zu adressierenden IT-Dienstleister zu recherchieren übersteigt bei weitem den Prozess der Verteilung der Ausschreibung an diese. Doch sei der Aufwand die Ausschreibungsplattform zu nutzen im besten Fall so gering, dass diese, da angeboten, ebenfalls genutzt wird.

Vereinzelt erfolgt eine Befragung zur Zahlungsbereitschaft für die einzelnen Elemente und/oder zum Gesamtkonzept. Dabei ist der Eindruck überwiegend positiv: Für die Dokumentvorlagen besteht in fast allen Fällen eine Bereitschaft, diese zu erwerben. Als reine Software betrachtet, sehen einige Befragte Vorteile in der Ausschreibungsplattform. Das Anbieterverzeichnis gehört nach überwiegender Meinung von den IT-Dienstleistern finanziert.

Öfters sind Bedenken bezüglich der Transparenz, Ehrlichkeit und Unabhängigkeit zu vernehmen. Insbesondere bei einer Finanzierung durch Werbung sollten die Zahlungsströme offengelegt, sodass nicht einzelne IT-Dienstleister bevorzugt werden. Dies gilt auch für die Dokumentvorlagen: Diese sollten insbesondere anbieter- und, soweit möglich, technologieneutral sein. Einige befragte IT-Leiter sehen direkte Gebühren als ehrlichste Form der Finanzierung, wenngleich ein Abonnement eine zu enge Bindung und zu hohe Kosten verursacht. Die Bewertung eines möglichen Angebots fällt vielen Befragten schwierig. Eine alternative Form der Finanzierung über Provisionen, wie bei bekannten konsumentenorientierten Online-Marktplätzen stößt weitestgehend auf Zustimmung, wenn dies offen und ehrlich kommuniziert würde. Einzelne Stimmen sehen diese Form der Finanzierung kritisch, da durch einen Preisaufschlag die Provisionen letztendlich durch die Auftraggeber bezahlt werden und eine direkte Finanzierung ehrlicher wäre.

Die beiden Interviewrunden in Kombination mit den einführenden Beobachtungen münden in nachfolgendem Konzept. Es ist in Aufbau und Struktur an die eingangs beschriebenen Frameworks angelehnt.

Unternehmen stehen vor verschiedenen Herausforderungen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen:

Ziel des Konzepts ist die spürbare Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Dazu dient eine Reihe verschiedener Aktivitäten:

Die Realisierung der vorgenannten Punkte ließe sich nur in mehreren Phasen angehen. Dabei sind die Elemente 1 bis 4 als Basisaktivitäten zu Beginn umzusetzen, die Elemente 5 und 6 als ergänzende Aktivitäten gestaffelt zu späteren Zeitpunkten. Bei letztgenannten ist die Wertschöpfung zu minimieren und insbesondere anfangs Partner (beispielsweise Unternehmensberatungen) in die Leistungserbringung zu integrieren. Die Kombination der verschiedenen Aktivitäten als integriertes Angebot ist bei der Umsetzung elementar. Nur so erhalten Anwenderunternehmen eine Lösung für den gesamten Prozess.

Im Detail sieht der Prozess für Anwenderunternehmen als Kunden wie folgt aus:

Die verschiedenen Aktivitäten bilden ein integriertes Angebot: Der zu Beginn geplante Online-Marktplatz findet sich in Form der Ausschreibungsplattform wieder. Die anderen Aktivitäten unterstützen die Ausschreibungsplattform nicht nur, sondern erweitern das Konzept und ermöglichen so einen deutlich erhöhten Kundennutzen.

Der Kern des Geschäftsmodells ist die Berechnung einer Provision für vermittelte Aufträge. Diese ist einzig durch die IT-Dienstleister zu tragen. Das Geschäftsmodell ist demnach das gleiche wie bei zahlreichen anderen Online-Marktplätzen. (Schlie et al. 2011)

Die Inanspruchnahme der Basisleistungen in Form von Research-Dokumenten, Dokumentvorlagen, Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform durch die Anwenderunternehmen ist für diese vollständig kostenlos.

Die Provision berechnet sich anhand eines festen Prozentsatzes auf Basis des Gesamtpreises des über die Ausschreibungsplattform vermittelten Auftrags. Bei der Auftragsvergabe nicht berücksichtigte IT-Dienstleister müssen somit auch keine Gebühren entrichten. Grundlage der Berechnung ist dabei grundsätzlich der in der Rechnung angegebene Betrag, wobei je nach Ausgestaltung nur Dienstleistungen berücksichtigt werden. (Eine Erweiterung auf den Markt für Hard- und Software wäre aber mit Änderungen möglich.)

Über die Plattform läuft die erste Phase des Ausschreibungs- und Angebotsprozesses. Detaillierte Verhandlungen unternehmen die Vertragspartner bilateral. Um einzelne Vorgänge nicht nachhalten zu müssen, werden abgeschlossene Verträge von den IT-Dienstleistern selbständig gemeldet und die Provision anschließend in Rechnung gestellt. Die Durchsetzung dieses Modells erfolgt auf Vertrauensbasis unter Androhung der Auslistung von Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform. IT-Dienstleister hätten jede Transaktion zu melden, welche auf Basis der Dokumentvorlagen hereinkommt. Somit ändert sich die Berechnung auch nicht für Anwenderunternehmen, die anstatt der Ausschreibungsplattform bereits eine andere Software für die elektronische Beschaffung im Einsatz haben.

Wichtig dabei ist eine offene und klare Kommunikation des Geschäftsmodells. Das beinhaltet eine klare Abgrenzung von weitergehenden Beratungsleistungen, denn diese vertragen sich nicht mit dem Provisionsmodell. Es besteht ein natürlicher Interessenkonflikt, welcher in anderen Branchen seit Jahren für erhebliche Diskussionen sorgt. (Beispielsweise provisionsgetriebene Beratung von Banken.) Somit verbittet sich auch langfristig eine Beratung bezüglich der Auswahl eines Vorschlags oder eines IT-Dienstleisters. Bekannte Online-Marktplätze versuchen in der Regel eine gewisse Distanz aufrechtzuerhalten und die Rolle eines Mittelsmannes einzunehmen.

Die IT-Dienstleister inkludieren die zu zahlende Provision in den Vorschlag, beziehungsweise in das spätere Angebot. Auch diesen Sachverhalt gilt es offen zu kommunizieren. Für eine nochmals weitergehende Transparenz wäre es sogar denkbar, die IT-Dienstleister die Provision auf den Rechnungen für die Anwenderunternehmen als eigenen Posten ausweisen zu lassen.

Aufgrund des Provisionsmodells ist der zu entrichtende Preis für die Nutzung des Online-Marktplatzes nicht absolut, sondern in Form eines relativen Prozentsatzes zu betrachten. Dieser Prozentsatz ließe sich erst später nach intensiver Marktrecherche und im Gespräch mit Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern bestimmen. Um dennoch eine Einordnung vornehmen zu können, sei an dieser Stelle auf die Vermittlung von Anlagegütern für kleine und mittlere Unternehmen verwiesen. Dabei werden zwischen 10% und 20% für die Vermittlung eines Auftrags verlangt. (Carney 2014)

Der Vorteil des festen Prozentsatzes ist zudem die automatische Justierung: Auf unterschiedliche Tarife, Rabattsysteme oder gar Preisverhandlungen mit den IT-Dienstleistern kann verzichtet werden.

Für beide Seiten, Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister, soll die Nutzung der Ausschreibungsplattform auch finanzielle Vorteile mitbringen. Dazu empfiehlt sich ein Blick auf die Maße Gesamtbetriebskosten (englisch Total Cost of Ownership, TCO) und Anlagenrentabilität (englisch Return on Investment, ROI). Die Vorteile des Konzepts stellt das nachfolgende Kapitel dar.

Die Frage, ob es möglich ist, das beschriebene Geschäftsmodell gewinnbringend und damit lohnenswert umzusetzen, ist nur in Abhängigkeit des Marktvolumens und der Kosten zu beurteilen.

Der Wertbeitrag eines Online-Marktplatzes ist in der Literatur vielfach dargestellt und hat sich in der Praxis bewiesen. An dieser Stelle wird sich auf die spezifischen Vorteile der Adoption des Konzepts auf den Bereich der IT-Dienstleistungen beschränkt.

Übergreifendes Ziel ist die Vereinfachung von IT. In Abgrenzung zu besser, schneller, günstiger ist die Vereinfachung einerseits ein übergreifendes, andererseits ein emotionales Ziel: Sie entlastet die Mitarbeiter in einer stets komplexer werdenden Welt. Dies ist auch der Brückenschlag von Wertbeitrag zu den Kundenbeziehungen.

Für Anwenderunternehmen ergeben sich im Detail eine Reihe von Vorteilen:

Auch IT-Dienstleister profitieren von dem Konzept:

Des Weiteren ergeben sich positive Implikationen für die Branche insgesamt:

Zusammengefasst zeigen sich für beide Seiten erhebliche Vorteile durch das hier beschriebene Konzept: Nicht nur einzelne Marktteilnehmer könnten profitieren, sondern die gesamte Branche. Die Vergangenheit zeigt anhand anderer Branchen, dass bis Vereinfachung und Standardisierung erkannt sind, sie argwöhnisch betrachtet werden. Natürlich bewirkt eine erhöhte Transparenz auch immer eine Konsolidierung des Marktes. Dies kann aber insbesondere für Anwenderunternehmen durchaus positiv sein.

Zielgruppe des Konzepts sind Unternehmen, welche Aufträge an externe IT-Dienstleister vergeben möchten. Dabei lassen sich unterschiedliche Kundengruppen mit jeweils eigenen Schwerpunkten definieren.

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Anforderungen auch in den einzelnen Gruppen teils stark unterscheiden. Beispielsweise besitzt ein fertigendes Unternehmen der Prozessindustrie im Bereich Pharma deutlich höhere Anforderungen an Software zur Einhaltung von Rechtsvorschriften (Compliance) als eine Werbeagentur derselben Größe.

Kleinstunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern besitzen oftmals keinen eigenes IT-Personal und somit auch keine IT-Abteilung. Für sie kommen kämen nur Leistungen im Rahmen einer Weiterentwicklung des Konzepts in Frage.

Kleine und mittlere Unternehmen mit zehn bis 100 Mitarbeitern arbeiten regelmäßig mit einem einzelnen IT-Dienstleister oder freien IT-Mitarbeiter zusammen. Diese führen dabei jeweils praktisch alle Aufträge aus. Bei Anwenderunternehmen dieser Größe zeigt sich seltener der Bedarf nach Unterstützung im Einkaufsprozess einzelner Leistungen. Anders beim Wechsel des IT-Dienstleisters: Wenngleich das relativ selten oder nur bei stark wachsenden Unternehmen erfolgt, ist in diesem Fall tatsächlich Bedarf nach Unterstützung vorhanden.

In der Klasse des gehobenen Mittelstands mit 100 bis 1.000 Mitarbeitern vollzieht sich der Wandel von einer ad-hoc-IT zu einem ansatzweise professionellen IT-Management. Viele dieser Unternehmen wünschen sich einen strukturierten Ausschreibungsprozess, können diesen aber nicht aus eigener Kraft aufbauen. Demnach besteht der Bedarf nach Unterstützung. Gleichzeitig sind die bestehenden IT-Landschaften noch nicht übermäßig komplex, sodass selbst einfache Dokumentvorlagen bereits eine signifikante Unterstützung bringen könnten. Oftmals besitzen diese Unternehmen ebenfalls nur einen IT-Dienstleister, welcher gegebenenfalls selber eigene Partner hinzuzieht. Gleichwohl wünschen sich viele IT-Leiter mehr Wettbewerb für ihre IT-Leistungen. Insbesondere das Anbieterverzeichnis könnte hier einen schnellen Marktüberblick bieten.

Größere Unternehmen mit 1.000 bis 10.000 Mitarbeitern besitzen in der Regel deutlich komplexere IT-Landschaften und systematische Vergabeprozesse. Die IT ist zu komplex, um nur einen IT-Dienstleister zu beauftragen. Dabei ist mehr Wettbewerb gewünscht: Insbesondere für den Aufbau professioneller IT-Prozesse fehlen aber oftmals die Kapazitäten. Standardprojekte binden einen Großteil der Ressourcen, welche nicht für wertschöpfende strategische Projekte zur Verfügung stehen. Die schriftliche Definition der Architektur und die Anfertigung von Ausschreibungen ist einer der größten Herausforderungen. Mit Dokumentvorlagen ließen sich diese Unternehmen signifikant unterstützen. Die Ausschreibungsplattform böte diesen Unternehmen zudem die Möglichkeit, IT-Ausschreibungen professionell durchzuführen. Wenn bereits eine Software zur elektronischen Beschaffung eingeführt ist, könnte die Ausschreibungsplattform diese ergänzen. Alternativ erfolgt nur der Einsatz der bereits eingeführten Lösung. Die ergänzenden Aktivitäten, abgerechnet zu einem automatisch skalierenden Preis, könnten hier eine sinnvolle Alternative zu Unternehmensberatungen bieten. Der finanzielle Rahmen der Projekte dieser Unternehmen beträgt schnell über 100.000 Euro, manche Anwenderunternehmen schreiben eine Leistung auch erst ab dieser Summe aus. Das ließe auf die Abrechnung hochwertiger Leistungen hoffen. Größere Unternehmen sind damit die Hauptzielgruppe des Konzepts.

Große Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern verfügen über ein ausgereiftes IT-Management mit entsprechenden Beschaffungsprozessen. Gleichzeitig ist neben einigen großen auch eine Vielzahl kleinerer Aufträge extern zu vergeben. Dabei werden nicht nur große IT-Dienstleister berücksichtigt. Große Unternehmen besitzen oftmals ein System für das Supplier-Relationship-Management, welches auch der Vergabe von IT-Dienstleistungen dient. Die Ausschreibungsplattform hätte demnach keinen Wertbeitrag. Große Unternehmen verfügen aufgrund der Vielzahl der IT-Projekte über Erfahrung in der Durchführung dieser und somit auch über entsprechende Dokumentvorlagen. Diese sind aus rechtlichen Gründen zudem stark an das eigene Unternehmen angepasst. Für große Projekte (ab ca. 10 Mio. Euro) wird oftmals externe Sourcing-Beratung eingekauft. Gleichwohl besteht bei neuen Themen (aktuell beispielsweise Cloud-Computing) Bedarf nach Unterstützung im Einkaufsprozess: Wenn es sich dabei um kleinere Aufträge handelt, kämen Dokumentvorlagen gelegen. Große Unternehmen würden diese eher als inhaltlichen Input, denn als Vorlage nutzen. Demnach würden große Unternehmen erst später in den Fokus rücken, da für den Vertrieb an diese das Konzept einen hohen Reifegrad besitzen muss.

Zu einem späteren Zeitpunkt sollten große Unternehmen aber sehr wohl eine Kundengruppe darstellen. Das Marktvolumen ist zu groß, um langfristig keine Beachtung zu finden. Die Dokumentvorlagen könnten um Benchmarking-Daten erweitert werden und auch rechtliche Details enthalten. Sie sind demnach für diese Zielgruppe gesondert anzufertigen. (Ansonsten würden sie zu komplex für die anderen Unternehmensklassen werden.) Die Ausschreibungsplattform könnte weitere Elemente für das IT-Management, insbesondere das Provider-Management, enthalten. Denkbar wäre aber auch eine Änderung des Geschäftsmodells: In diesem Fall würde primär eine Lizenzierung der Dokumentvorlagen und der Vertrieb der ergänzenden Aktivitäten erfolgen. Ein Vertrieb der Ausschreibungsplattform als Software-as-a-Service käme weniger in Frage, da sich bereits eine Vielzahl solcher Systeme auf dem Markt befinden. Eine Konkurrenzsituation zu existierenden Lösungen zur elektronischen Beschaffung oder für das IT-Management wäre unbedingt zu vermeiden.

Grundsätzlich richtet sich das Konzept an Unternehmen aller Branchen. Im Bereich der IT-Infrastruktur bestehen nur wenige Unterschiede zwischen diesen. Bei Anwendungen gilt es sich anfangs auf horizontale Systeme zu konzentrieren. Vertikale branchenspezifische Anwendungen sind zu komplex, insbesondere da der Aufwand höher und die Anzahl der entsprechenden Unternehmen geringer ist.

Das Konzept ist nicht für Organisationen der öffentlichen Verwaltung nutzbar. Die in diesem Bereich durchgeführten Ausschreibungen erfordern spezielle Softwarelösungen, um rechtlichen Anforderungen zu genügen. Die Architekturen und darauf aufbauenden Leistungsbeschreibungen sollen durchaus einen innovativen Charakter besitzen und neue Technologien fördern. Dies schließt die Verwendung in der öffentlichen Verwaltung aus.

Das Konzept richtet sich prinzipiell an IT-Dienstleister aller Größenordnungen. Der Markt für IT-Dienstleistungen teilt sich weniger als andere nach der Größe der Marktteilnehmer. Auch kleine IT-.Dienstleister erhalten Aufträge von DAX-Unternehmen und große IT-Dienstleister haben auch mittelständische Kunden. Große IT-Dienstleister, welche keine mittelständischen Kunden besitzen, sind anfangs nicht in das Konzept einzubeziehen.

Die dargestellte Ausgestaltung des Konzepts beinhaltet eine Abgrenzung zwischen Softwareanbieter und IT-Dienstleister. Aufgrund der Überschneidungen innerhalb der Branche sind hier zu einem späteren Zeitpunkt eventuell Überarbeitungen notwendig.

Neben klassischen IT-Dienstleistern ließen sich auch Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt IT-Managementberatung, Entwickler von Individualsoftware und Schulungsunternehmen adressieren. Die Bereiche überschneiden sich zwar, doch wäre aufgrund der hohen Anzahl der Marktteilnehmer dennoch eine inkrementelle Vorgehensweise notwendig.

Der Vertrieb an die Anwenderunternehmen erfolgt besonders zu Beginn direkt. Zwar ergeben sich manche Vorteile für die IT-Dienstleister, doch werden diese ihre Kunden höchstwahrscheinlich nicht auf ein Angebot hinweisen, welches den Vergleich mit dem Wettbewerb zum Ziel hat. So bleibt zu Beginn die direkte Information der Anwenderunternehmen.

Der direkte Vertrieb beschränkt sich auf die Information potenzieller Nutzer anstatt des klassischen aktiven Vertriebs des Angebots: Es handelt sich um ein neuartiges Konzept, welches in der Form auch keine direkte Konkurrenz besitzt. Anstatt des Vertriebs werden Anwenderunternehmen über die Existenz des Angebots nur informiert. Dies erfolgt sowohl online, als auch offline. Neben der direkten Information von Anwenderunternehmen auf dem Postweg, ist Suchmaschinenmarketing ein wesentlicher Vertriebsweg.

Zum Start sind mit den Anbietern von Hard- und Software die Research-Dokumente und Dokumentvorlagen zu erstellen. Diese Zusammenarbeit ist im Laufe der Zeit auszudehnen. Hard- und Softwareanbieter haben ein großes Interesse am Vertrieb ihrer Lösungen und die Implementierung durch Partner. Langfristig wäre sogar denkbar, dass die Soft- und Hardwareanbieter das hier dargestellte Konzept neben ihren Partnerportalen vermarkten.

Ergänzend zur Vermittlung von Implementierungspartnern ist zudem denkbar, dass das Konzept von den Hard- oder Softwareanbieter für den eigenen Vertrieb genutzt wird. Dabei antworten Lösungsanbieter mit Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf einen eingestellten Informationsbedarf. Anstatt sich also die notwendigen Informationen über eine Lösung selber zu beschaffen, fragt das Anwenderunternehmen nach Informationen auf Grundlage der bestehenden IT-Landschaft beziehungsweise der abzulösenden Systeme. Daraufhin antwortet der Lösungsanbieter mit entsprechenden Informationen. Im Rahmen dessen erfolgt auch die gemeinsame Suche nach einem geeigneten IT-Dienstleister.

Eine spätere Möglichkeit der Vermarktung ist die Bildung von Netzwerken unter Spezialisierung einzelner IT-Dienstleister. In diesem Fall konzentrieren sich insbesondere kleinere IT-Dienstleister stärker auf ihre Kernkompetenzen und kooperieren mit anderen.

Spezialisierte Unternehmensberatungen bieten verschiedene Leistungen zur Unterstützung im Einkauf von IT-Dienstleistungen. Insbesondere die Anfertigung von Strategie-Dokumenten und Ausschreibungen, das Provider-Management und das Projektmanagement sind dabei typische Leistungen. Im Rahmen von Kooperationen könnten diese Unternehmensberatungen auf das Angebot zurückgreifen und darauf aufbauen eigene Leistungen anbieten.

Als Webangebot für geschäftliche Anwender weist das Konzept Merkmale eines Online- und eines Offline-Produkts auf. An dieser Zweiteilung hat sich auch die Marketing- und Vertriebsplanung auszurichten.

Die Maßnahmen zur Interaktion mit den Kunden sind auf verschiedene Bereiche verteilt:

Die Kombination eines Webangebots mit klassischen B2B-Elementen bedarf einer diversifizierten Kommunikation gegenüber den Kunden. Dabei können bestehende Angebote, insbesondere B2B-Markplätze, als Beispiel dienen.

Als Webangebot handelt es sich prinzipiell um ein ressourcenarmes Konzept, da übliche Anlagegüter wie Maschinen nicht notwendig sind.

Grundsätzlich ergeben sich vier wesentliche Ressourcen:

Die Ressourcen sind vergleichbar mit denen bekannter Online-Marktplätze. Wie bei diesen besteht die Herausforderung in der Schaffung von Barrieren gegenüber Nachahmern. Die Dokumentvorlagen sind dabei das wichtigste Element.

Neben den Ressourcen ist das Konzept von weiteren externen Partnern abhängig. Diese gilt es in die Wertkette zu integrieren. Das Ziel besteht in der Etablierung eines breiten Netzwerks unterschiedlicher Unternehmen, deren Leistungen sich gegenseitig ergänzen. Das Konzept soll demnach nicht nur eine Mittlerrolle mit den Anwenderunternehmen, sondern auch zwischen verschiedenen IT-Dienstleistern einnehmen.

Zur Entwicklung der Dokumentvorlagen ist Vorgesehen, mit Hard- und Softwareanbietern zu kooperieren. Einerseits besitzen diese die notwendige Erfahrung in der Implementierung ihrer eigenen Lösungen. Sie sind die Quelle des Fachwissens, auch bei der Implementierung anbieterübergreifender Architekturen. Andererseits besitzen sie ein Interesse am Verkauf ihrer Lösungen. Wo es technisch sinnvoll erscheint, sollen die Dokumentvorlagen herstellerneutral sein. Insbesondere die Research-Dokumente geben den Hard- und Softwareanbietern dennoch die Möglichkeiten, ihre Lösungen zu kommunizieren. Bei einer Erweiterung des Konzepts auf den Einkauf von Hard- und Software würde dies weiter verstärkt werden. Darüber hinaus sind die Verbreitung übergreifender Konzepte, wie das Cloud-Computing, und Trends wie Social-Collaboration im Interesse aller Anbieter. Die Anbieter verfügen über große Vertriebskapazitäten, die nicht selten neue Möglichkeiten des Marketings suchen.

Bei der Coopetition genannten Zusammenarbeit ansonsten konkurrierender Unternehmen arbeiten diese an einer gemeinsamen Initiative oder im Rahmen eines Projektes zusammen. Wenn dies bei den Dokumentvorlagen gelingen könnte, würde sich die Anfertigung nochmals deutlich beschleunigen. Die Arbeitsweise entspräche dem eines Wikis. Zahlreiche bestehende Kooperationen zeigen, dass diese Form der Zusammenarbeit für die Unternehmen nichts Neues wäre. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit von Microsoft und SAP, obwohl beide gleich mehrere konkurrierende ERP-Systeme anbieten. Oftmals führt der Druck der Anwender zu solchen Kooperationen.

Weitere potenzielle Partner wären spezialisierte Unternehmensberatungen mit dem Schwerpunkt IT-Management. Insbesondere die Bereiche Sourcing-Beratung, Provider-Management und Unterstützung bei der Auswahl von Software erlauben eine frühzeitige Entwicklung der ergänzenden Aktivitäten.

Die Bestimmung des Marktvolumens ist oftmals eine Herausforderung. Je nach Betrachtungswinkel sind völlig verschiedene Annahmen und damit Zahlenwerke möglich. Anstatt fester Voraussagen zu Marktgröße und Wachstum sei an dieser Stelle nur auf einige Kenngrößen hingewiesen.

Zur Bestimmung des Marktvolumens sind die Begriffe Gesamtmarkt (Total Adressable Market, TAM), erreichbarer Markt (Served Available Market, SAM) und Zielmarkt (Target Market, TM) hilfreich. (Blank et al. 2012, 72f)

Der Markt für Informationstechnik (Hardware, Software, Dienstleistungen; ohne Consumer-Electronics und Telekommunikation) in Deutschland beträgt 74,7 Milliarden Euro. Das Marktvolumen für IT-Dienstleistungen beträgt 35,4 Milliarden Euro (beide im Jahr 2013). Die 25 größten IT-Beratungs- und Serviceunternehmen vereinen 23 Milliarden Euro auf sich. Der Anteil aller anderen kleineren IT-Dienstleister liegt demnach bei ca. 35%. (Zillmann 2014)

Der Gesamtmarkt in Deutschland betrüge bei einer Provision in Höhe von 10% 7,5 Milliarden Euro. Angenommen, das anfängliche Ziel besteht in der Abwicklung von 1% der IT-Dienstleistungen über das Webangebot, betrüge der Zielmarkt 0,1% des Gesamtmarktes (35,4 Millionen Euro).

Interessanter als solche rein nationalen Zahlenspiele ist jedoch die Forcierung einer möglichst frühzeitigen Internationalisierung des Konzepts. Gerade die Positionierung als Webangebot im Vergleich zu Beratungsleistungen lässt diesen Weg zu. Als B2B-Angebot im Bereich der bereits relativ stark internationalisierten IT-Branche ist zudem der Aufwand der Lokalisierung beherrschbar.

Zudem wird bei vielen neuen Konzepten der Gesamtmarkt als Indikator für das Potenzial des Konzepts betrachtet. Galston (2015) unterscheidet dabei zwischen Märkten mit weniger und solchen mit mehr als 100 Milliarden US-Dollar Marktvolumen in den Vereinigten Staaten. Das Volumen des Marktes für IT in Unternehmen in den Vereinigten Staaten beträgt definitiv mehr als 100 Milliarden US-Dollar. (Aufgrund der undurchsichtigen Quellenlage gestaltet sich eine genauere Auswertung schwierig.) (Advisen Insurance Intelligence 2012; Galbraith 2013; PR Newswire 2015)

Nur wenn neben einem funktionierendem Geschäftsmodell und einem hohen Marktvolumen die Kosten niedriger als die Erlöse sind, ist das Geschäftsmodell profitabel. Als Online-Marktplatz in einem neuen Markt ist für das Konzept eine besonders lange Anlaufphase einzuplanen. An dieser Stelle erfolgt eine Einordnung der strukturellen Kosten. (Blank et al. 2012, 120ff)

Es entstehen hauptsächlich Personalkosten. Kosten für die Bereitstellung (Hosting) der Webanwendung sind heutzutage vernachlässigbar. Die Personalkosten fallen dabei als Kostenblock in Form von Fixkosten an. Zwar steigen diese bei weiterer Professionalisierung, jedoch ist im Vergleich zu Unternehmensberatungen grundsätzlich eine Skalierung des Geschäftsmodells möglich: Neue Kunden führen nicht zu linear steigenden Kosten.

Zur Senkung der Kosten empfiehlt sich ein hoher Automatisierungsgrad bei der Leistungserbringung. Verfügbares Wissen ist von Beginn an so aufzubereiten, dass es zur Unterstützung der der Anwenderunternehmen veröffentlicht werden kann.

Die ergänzenden Aktivitäten zur direkten Unterstützung der Anwenderunternehmen im Einkaufsprozess und im IT-Management sind wie klassische Beratungsleistungen nicht skalierbar. Hierbei steigen die Kosten mit der Anzahl der Kunden praktisch linear. Zwar lassen sich mit der Zeit gewisse Effizienzgewinne realisieren, doch am Grundprinzip der persönlichen Beratung ändert das nichts. Bei der Realisierung mit Partnern gestaltet sich das wiederum anders: Hier wären analog zur Provision über vermittelte IT-Dienstleistungen auch die Beratungsleistungen über einen prozentualen Umsatzanteil zu verrechnen.

Im Sinne einer Stärkung des skalierbaren Teils des Konzepts sind die Kosten ehrlich zu kommunizieren und weiterzugeben. Das heißt, dass Beratung unbedingt als solche gekennzeichnet und dementsprechend berechnet wird. Somit erfolgt eine klare Trennung der für das Anwenderunternehmen kostenlosen und ergänzenden Leistungen.

In jedem Fall ist eine Entwicklung zu einem Beratungsunternehmen zu vermeiden. Das Geschäftsmodell der Unternehmensberatung ist bereits mit einer Vielzahl von Marktteilnehmern besetzt. Der Markt für Unternehmensberatung wächst zudem nur noch sehr gering.

Zur Positionierung des Konzepts im Markt ist es unabdingbar, eine Klassifizierung dessen vorzunehmen. Dabei wird zwischen existierendem Markt, neu segmentiertem Markt, neuem Markt und geografisch neuem Markt (Adoption eines Konzepts in einem geografisch neuen Markt) unterschieden. (Blank et al. 2012, 112-124)

Basis ist der Markt zur Vermittlung(!) von IT-Dienstleistungen. An diesen Markt grenzen sowohl Beratungsleistungen, wie die IT-Sourcing-Beratung und das Provider-Management, aber auch Softwarelösungen zur elektronischen Beschaffung. Nachfolgend erfolgt eine Näherung an die Thematik, eine abschließende Beurteilung des Marktes wäre erst nach Beginn der Umsetzung des Konzepts möglich.

Der Markt ist nach Blank et al. (2012) anhand verschiedener Dimensionen zu klassifizieren:

Demzufolge handelt es sich bei der Vermittlung von IT-Dienstleistungen um einen neuen Markt. Wenngleich Ansätze zur Unterstützung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen existieren, gibt es keine direkten Konkurrenten und somit keine bestehenden Kunden. Ausdruck dessen ist unter anderem, dass es keinen Wettbewerb um Marktanteile geben kann. Damit lassen sich neue Kunden aber auch nicht von Wettbewerbern abwerben.

Folgerichtig ist ein klassischer Vergleich zu Wettbewerbern sind nicht möglich. Damit besteht die größte Herausforderung in der Aufklärung und Information des Marktes über das Konzept.

Das Konzept des Online-Marktplatzes seit vielen Jahren bekannt. Nachdem die meisten Implementierungen bislang für Konsumenten erfolgten, finden sich seit einigen Jahren auch wieder mehr für Unternehmen.

Die hier entwickelte Adoption auf den Bereich der IT-Dienstleistungen kombiniert verschiedene Elemente. Einzelne Bestandteile finden sich in verschiedenen bekannten Angeboten:

Die meisten genannten Angebote weisen kein signifikantes Wachstum auf und würden somit nicht in Wettbewerb zu einem neuen Konzept stehen

Eine Bewertung der einzelnen Angebote sprengt den Rahmen dieser Arbeit, besondere Auffälligkeiten sind aber festzuhalten:

Eine Analyse der Fehler der bestehenden Konzepte wäre vor einer Umsetzung des hier dargestellten Konzepts unabdingbar, um diese möglichst zu vermeiden. Auch könnte eine Analyse von Online-Marktplätzen im Allgemeinen sinnvoll sein. Ansätze dazu in Form möglicher Weiterentwicklungen befinden sich im letzten Kapitel.

Nach der Analyse der Problematik und der Entwicklung eines Konzepts, erfolgt abschließend die Implementierung in Form eines Prototyps. Diese konzentriert sich auf die Entwicklung einer Webanwendung zur Abbildung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform.

Zwar können beide Elemente rein technisch auch unabhängig voneinander bestehen. Ziel ist aber die möglichst transparente und einfache Aufbereitung der Informationen. Dazu gehört auch, dass die meisten Informationen (dazu zählen neben den Informationen über die IT-Dienstleister auch die Dokumentvorlagen) ohne Anmeldung abrufbar sind. In der Schlussfolgerung stellt das Anbieterverzeichnis Informationen über IT-Dienstleister bereit, auf die die Ausschreibungsplattform zurückgreift.

Das Anbieterverzeichnis soll einen möglichst umfassenden Überblick über die am Markt aktiven IT-Dienstleister geben. Es existieren zwei grundlegende Möglichkeiten zur Darstellung: Die erste Möglichkeit besteht in einer Suche und darauf folgenden Ergebnisliste. Die zweite Möglichkeit ist die Anzeige des vollständigen Datenbestands, wobei Filter eine Eingrenzung ermöglichen. Die Filterkriterien sollen dabei zwar möglichst einfach die Ergebnisliste reduzieren, auf der anderen Seite aber möglicherweise passende Anbieter nicht unterschlagen. Vorteil bei letzterer Darstellung ist, dass das Verfahren transparenter und besser nachvollziehbar ist. Doch müsste der Nachteil in Kauf genommen werden, dass die Daten einfach zu kopieren sind. Das Verzeichnis wäre in diesem Fall kein proprietäres Gut mehr. Nach dem Test der beiden Möglichkeiten zur Darstellung erfolgt die Implementierung der zweiten.

Wenn die IT-Dienstleister ihr Profil selber pflegen sollen, müssen die Kriterien für einzelne Merkmale möglichst genau definiert sein. Da über das Konzept Kunden geworben werden sollen, könnte wie bei ähnlichen Angeboten schnell das Bedürfnis entstehen, allen Anforderungen zu genügen, um für möglichst viele mögliche Kunden attraktiv zu erscheinen. Die Anwenderunternehmen wollen aber gerade nicht das Ziel (den Wunsch) der IT-Dienstleister abgebildet haben, sondern die aktuelle Realität.

Im Detail sind verschiedene Filterkriterien möglich:

Viele befragte IT-Leiter geben an, dass sie sich eine vergleichbare Darstellung von Projektreferenzen wünschen. Referenzen in Form von Fallstudien wären das einzige Kriterium, welches tatsächlich Aussagekraft besäße. Im Gegensatz dazu sind allgemein gehaltene, selbstbeschreibende Texte auf den Webseiten der IT-Dienstleister für viele IT-Leiter nicht nützlich.

Die Fallstudien sollten dabei ebenfalls durchsuchbar sein. So lässt sich über die Suche nach Fallstudien auf IT-Dienstleister schließen. Jene besitzen prinzipiell dieselben Kategorien zur Einordnung, wobei sich die Werte dabei jeweils auf das Projekt beziehen.

Für die Kategorisierung von IT-Management-Beratung kommt ein weiteres Merkmal hinzu:

Alles in allem sind die aufgezählten Merkmale ein erster Schritt zur Systematisierung von IT-Dienstleistern und Fallstudien. Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister wären angehalten, Vorschläge für weitere zu unterbreiten.

Ziel der Ausschreibungsplattform ist eine Prozessverbesserung bei der Ausschreibung von IT-Dienstleistungen. Das IT-Management der Anwenderunternehmen soll ermächtigt werden, durch einen geführten und intuitiven Prozess den Ausschreibungsprozess zu steuern. Wichtigstes Ziel ist, den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger zu lösen. Nur dann lässt sie sich an eine möglichst hohe Anzahl von IT-Dienstleistern verteilen.

Die Ausschreibungsplattform soll vier wesentliche Funktionen abdecken:

Die Ausschreibungsplattform ist grundsätzlich an konsumentenorientierte Online-Marktplätze angelehnt. Sie unterscheidet sich aber in wesentlichen Aspekten von diesen. Im Vergleich zu Angeboten für den Handel von Gütern, sind komplexe Projekte immer individuell. Dies macht es erforderlich, eine Ausschreibung als initialen Schritt zu nutzen. Ähnlich ist dieses Vorgehen aber auch bei Investitionsgütern: Bei anderen B2B-Gütern findet sich heutzutage eine Mischung in Form einer vorkonfigurierten, automatisiert zu erstellenden Ausschreibung. Die Dokumentvorlagen und vor allem spätere Weiterentwicklungen (siehe entsprechender Abschnitt) sollen den Weg dahin einschlagen.

Die Ausschreibungsplattform sollte langfristig eine Vielzahl funktioneller Erweiterungen erhalten. Dazu gehören insbesondere einzelne Prozesse bekannter IT-Management-Frameworks. Dies ist auch im Sinne einer langfristigen Bindung der Kunden an die Plattform zu forcieren. Themen sind dabei das Provider-Management mit einer Vertragsverwaltung.

Für die Implementierung des Prototyps wird sich auf die grundlegenden Funktionalitäten beschränkt. Insbesondere soll dargestellt werden, wie die Verteilung von Ausschreibungen und die Beantwortung von Rückfragen erfolgt.

Mittlerweile wird neue Software praktisch nur noch als Webanwendung in der Cloud konzipiert. Die Ausschreibungsplattform ist die logische Erweiterung des Anbieterverzeichnisses. Sie ist mindestens auf dessen Datenbestand angewiesen. Insofern erfolgt eine Implementierung auf Grundlage einer Webanwendung für beide Bestandteile.

Die technischen Details der Implementierung sind nicht Gegenstand der Arbeit. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen sogenannten Demonstrator. Ein anderer Begriff ist das Minimum viable product (MVP). Der Unterschied zu einer Beta-Version ist, dass der Demonstrator nicht dafür gedacht ist, irgendwann in den Live-Betrieb zu gehen. Es ist von Beginn an vorgesehen, dass er durch ein anderes System ersetzt wird. (In der Softwareentwicklung werden dafür häufig auch sogenannte Mock-ups, Zeichnungen der Bedienoberfläche, genutzt.)

Um die Anwendung zu veranschaulichen, sind einige Testdaten eingefügt. Diese stammen aus öffentlichen Verzeichnissen und Unternehmenswebseiten und entstammen somit von real existierenden Unternehmen. Sie stehen in keinerlei Zusammenhang mit den durchgeführten Interviews.

Die Webanwendung ist auf eine Bildschirmauflösung von 1600x900 Pixel ausgelegt. (Diese ist häufig bei aktuellen Notebooks für Geschäftskunden verbaut.) Aufgrund der Einbindung in diese Arbeit sind die die nachfolgenden Bildschirmfotos (Screenshots) mit einer Auflösung von 1024x768 aufgenommen, woraus etwaige leichte Verschiebungen des Layouts resultieren.

Das Anbieterverzeichnis besteht in der Übersicht aus einer Liste von IT-Dienstleistern. Die Ansicht zeigt den Namen, die Standorte in Form von Staaten und Regionen, Aktivitäten, Partner in Form von Soft- und Hardwareanbietern und Partnerkompetenzen. Ergänzend dazu noch Unternehmensgröße und Kundenzielgruppe (nicht auf dem Bildschirmfoto zu sehen).

Abbildung 4 zeigt diese Sicht. Ziel ist, sich auf einfache Weise einen Überblick über die verschiedenen Eigenschaften und Kompetenzen verschaffen zu können. Anwenderunternehmen sollen mit einem Blick erkennen, welche IT-Dienstleister für eine genauere Begutachtung in Frage kommen.

Oberhalb der Liste lassen sich Filter setzen. Diese ermöglichen eine Filterung auf Basis der Spalten, was eine Kürzung der Liste zur Folge hat. Damit reduziert sie sich im Idealfall auf einen handhabbaren Umfang von circa 20 bis 50 Einträgen. Diese Vorauswahl ist für das Anwenderunternehmen die Grundlage einer genaueren Analyse der IT-Dienstleister.

Die detaillierten Informationen zu einem IT-Dienstleister finden sich mit Klick auf den Namen dessen. Sie enthalten die im vorherigen Abschnitt ausgeführten Informationen und eine Beschreibung. (Grafisch ähnlich aufbereitet, wie die Detailansicht einer Fallstudie; siehe weiter unten.) Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Auflistung der dazugehörigen Fallstudien. Die Profile inklusive der Fallstudien würden von den IT-Dienstleistern selber gepflegt werden, um so den Aufwand auf Seiten des Anbieters des Konzepts zu reduzieren.

Die Referenzen in Form von Fallstudien stellen jeweils ein einzelnes Projekt oder einen Auftrag für einen Managed-Service dar. Die Fallstudie entspricht der Kundenbewertung eines Produkts, Herstellers oder Händlers auf konsumentenorientierten Online-Marktplätzen.

Abbildung 5 zeigt die Detailansicht einer Fallstudie. Die Beschreibung ist in die Bereiche Grundlagen, Kunde und die Beschreibung des Projekts unterteilt. Hier ist die Angabe eindeutiger Merkmale, wie Hard- und Softwareanbieter und Angaben über den Kunden wichtig. Mit diesen Daten lassen sich die Fallstudien, wie die Liste der IT-Dienstleister, durchsuchen. Die Liste der Fallstudien ist die gleiche wie die der IT-Dienstleister. (Keine Abbildung vorhanden.) Sie bietet analog die Filterung nach bestimmten Merkmalen, als auch eine Volltextsuche. Somit werden IT-Dienstleister auch über die hinterlegten Fallstudien und damit die in der Vergangenheit durchgeführten Projekte gefunden. Dies ist ein wesentliches Merkmal, welches in den bestehenden Partnernetzwerken bislang nicht berücksichtigt ist.

Die Ausschreibungsplattform dient der Abwicklung des Ausschreibungsprozesses für IT-Dienstleistungen. Wichtigstes Ziel ist die Entkopplung des Aufwands der Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger.

Seitens der befragten IT-Leiter ist vielfach eine möglichst feingranulare Steuerung der Verteilung gewünscht. In diesem Demonstrator nicht implementiert ist die Möglichkeit der Verteilung der Ausschreibung an eine Gruppe von IT-Dienstleistern, die auf Basis bestimmter Parameter ausgewählt wird. Die manuelle Auswahl der Empfänger ist zudem der sicherste Weg zur Vermeidung von Bedenken bezüglich des Datenschutzes.

Die Detailansicht einer Ausschreibung ähnelt der einer Fallstudie. Wie in Abbildung 6 dargestellt, findet sich unterhalb dieser Beschreibung eine Übersicht über die zu der Ausschreibung gehörenden Rückfragen (Feedback) der IT-Dienstleister, der Ergänzungen (Amendments) des Anwenderunternehmens und der abgegebenen Vorschläge (Proposals) der IT-Dienstleister. Die Detailansichten dieser Einträge (ohne Abbildung) bestehen nur aus einem Textfeld und einem Dateianhang und sind damit ähnlich aufgebaut wie die Ansicht der Fallstudien (Abbildung 5).

Ausschreibungen sind einem Anwenderunternehmen und mindestens einem IT-Dienstleister zugeordnet. Das Feedback besitzt wiederum eine 1:1-Verknüpfung. Hintergrund ist, dass nicht immer gewollt ist, dass die Rückfragen (wie bei konsumentenorientierten Online-Marktplätzen) von anderen IT-Dienstleistern eingesehen werden können. Die Ergänzungen sind von allen an der jeweiligen Ausschreibung teilnehmenden IT-Dienstleistern einzusehen. Wenn die Beantwortung der Rückfrage privat und nicht über eine Ergänzung der Ausschreibung erfolgen soll, kann dies per E-Mail oder über eine später zu implementierende Nachrichten-Funktion erfolgen. Die Vorschläge stammen wie die Rückfragen von den einzelnen IT-Dienstleistern und sind nur von diesem und dem Anwenderunternehmen einsehbar.

Obgleich es sich um einen Prototyp mit einem rudimentären Funktionsumfang handelt, ist eine Vielzahl konzeptioneller Überlegungen notwendig. Eine Weiterentwicklung der Webanwendung müsste in enger Abstimmung mit ersten Pilotkunden oder Beta-Testern erfolgen.

Bei einer Umsetzung des Konzepts, ergeben sich eine Reihe weiterer Anforderungen:

Abschließend erfolgt eine Einordnung in bekannte Muster für Innovationen und erste Ansätze einer möglichen Weiterentwicklung des Konzepts. Einer der wichtigsten Bestandteile der eingangs vorgestellten Frameworks ist die stete Weiterentwicklung und Veränderung der Idee. Das kann so weit gehen, dass nach einer sogenannten Pivotierung, ein gänzlich anderes Angebot entsteht.

Grundsätzlich basieren die meisten Geschäftsmodelle auf einer Reihe bekannter Konzepte, welche sich verschieden klassifizieren lassen. An dieser Stelle soll eine erste Einordnung erfolgen. Nach Keely et al. (2013) ist ein Konzept umso vielversprechender, umso mehr Innovationsmuster Beachtung finden.

Das dargestellte Konzept hat den Austausch zum Ziel und ist damit plattformgetrieben:

Darüber hinaus prägen weitere Innovationen das Konzept:

Wenngleich einige Muster sehr ähnlich zu sein scheinen und andere selbstverständlich sind: Für den Bereich IT-Dienstleistungen bringen diese und insbesondere die Kombination ein hohes Maß an Innovation mit sich. Das unterscheidet das Konzept auch von den vorgestellten bekannten Implementierungen.

Die schnelle technische Entwicklung in der Informationstechnologie fordert viele Unternehmen. Insbesondere die Integration verschiedener Systeme und die Migration auf neue Versionen nehmen weiterhin einen Großteil der Kapazitäten von IT-Organisationen ein. Diese sollten sich jedoch vielmehr der Entwicklung wertschöpfender Informationstechnologie als Teil der eigenen Produkte widmen.

Nach Jahren immer komplexer werdender IT-Landschaften, tritt anstelle von Faktoren wie Geschwindigkeit, Preis oder Leistung das Argument der Vereinfachung. Diese ermöglicht Unternehmen eine Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und lässt IT-Mitarbeiter früher nach Hause gehen. Erkennbar ist dieser Trend an der Umstellung zahlreicher Anwendungen auf Cloud-Lösungen. Bei diesen sinkt der Aufwand der Administration dramatisch. Aber auch im Bereich der IT-Infrastruktur erfinden disruptive Anbieter bekannte Technologien neu. Nach Meinung des Autors wird sich der Trend zur Vereinfachung in den nächsten Jahren nicht nur in der IT, sondern in allen Branchen massiv verstärken. Online-Marktplätze und darauf aufbauende Angebote zum Einkauf von Leistungen auf Abruf (on-demand) sind dabei ein wesentlicher Bestandteil dieser Vereinfachung.

Angelehnt an die Klassifizierung von Galston (2015) ist die folgende Betrachtung von Online-Marktplätzen aber differenzierter:

Das Konzept (hier die Ausschreibungsplattform in Verbindung mit dem Anbieterverzeichnis) vermittelt Dienstleistungen, welche tendenziell langfristig (zumindest über mehrere Wochen) erbracht werden. Dabei handelt es sich um eine Aggregation von Angeboten auf einer Plattform, auf der Unternehmen als einzelne Leistungserbringer auftreten. Die Leistungserbringung erfolgt nach Verhandlungen in Form eines Ausschreibungsprozesses.

Obgleich bereits das in dieser Arbeit dargestellte Konzept erhebliche Verbesserungen für die Marktteilnehmer bringen würde, sind auch Weiterentwicklungen denkbar. Übergreifendes Ziel bleibt die Vereinfachung von IT.

Anhand des oben entwickelten Schemas sind verschiedene Erweiterungen beziehungsweise Änderungen des Konzepts möglich:

Neben den dargestellten Erweiterungen sind Trends wie Data-Analytics zu adoptieren. Beispielsweise ließen sich die anfallenden Datensätze der Aufträge systematisch auswerten. Im Vergleich zu heutzutage teuer einzukaufendem IT-Benchmarking wäre die Datenbasis zudem ungemein größer und damit aussagekräftiger.

Das Konzept ließe sich eventuell auch auf verschiedene andere sogenannte Professional Services ausdehnen. Dazu zählen beispielsweise der Bereich Marketing-, PR- und Werbung. Wichtig ist dabei die genaue Adaptierung an die Erfordernisse des jeweiligen Marktes.

Obgleich diese Untersuchung eine empirische Komponente beinhaltet, handelt es sich um ein Konzept. Dieser Umstand ist auch beim Vergleich zu bestehenden Angeboten und anderen Online-Marktplätzen zu berücksichtigen.

Es bleiben verschiedene Risiken bestehen:

Dagegen stehen verschiedene Chancen:

Während Politik und Wirtschaft praktisch täglich von der Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sprechen, ist diese Domäne innerhalb der Betriebswirtschaft immer noch auf der Meta-Ebene behaftet. Dabei werden vor allem Modelle und Vorgehensweisen untersucht. Der systematische Vergleich von Geschäftsmodellen oder gar wie in dieser Arbeit die Entwicklung neuer Konzepte genügt nach Meinung vieler nicht akademischen Ansprüchen. So bleibt die Forschung in diesem Bereich entweder aus oder dem Ausland überlassen. Neben der Bearbeitung der Fragestellung soll diese Arbeit auch eine Möglichkeit zur Entwicklung von Geschäftsmodellen an Hochschulen aufzeigen.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen über ein Webangebot. Dabei sollen Anwenderunterunternehmen eine Leistung ausschreiben, woraufhin IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung einreichen.

Grundlage ist eine zweiteilige qualitative empirische Umfrage unter IT-Leitern deutscher Unternehmen. Sie ergründet, inwiefern diese Unternehmen Unterstützung im Einkauf von IT-Dienstleistungen benötigen und wie diese Unterstützung aussehen könnte. Der überwiegende Teil sieht Bedarf in der Verbesserung des Ausschreibungsprozesses und reagiert positiv auf erste Vorschläge. Größte Herausforderung für IT-Leiter ist die Anfertigung von Ausschreibungen in Vorbereitung der Vergabe einer Leitung an einen externen IT-Dienstleister. Aufgrund fehlender Vorlagen oder Handreichungen beginnt die Ausarbeitung in der Regel bei null. Dieser Sachverhalt verkompliziert den Prozess erheblich. Eine weitere Schwierigkeit liegt in den Rückfragen und der Beantwortung dieser während des Ausschreibungsprozesses. Der Aufwand zur Bewältigung dieses Prozess steigt praktisch linear mit der Anzahl der Ausschreibungsempfänger, weshalb diese von Beginn an reduziert wird. Das schränkt den Wettbewerb jedoch erheblich ein. Allgemein besteht der Wunsch nach einer Professionalisierung und Systematisierung des Prozesses.

Aufbauend auf der Befragung erfolgt die Ausarbeitung des Konzepts. Vier Basisaktivitäten bilden die Grundlage des Kundennutzens und sind als Internetangebot hochskalierbar: Research-Dokumente unterstützen IT-Mitarbeiter bei der Auswahl der passenden Lösungen. Sie bieten im Vergleich zu verfügbaren kommerziellen Angeboten einen praktischeren Ansatz für den täglichen Einsatz. Dokumentvorlagen in Form von IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen unterstützen die IT-Organisation bei der Anfertigung von Ausschreibungen. Sie dienen als Vorlage, die im besten Fall nur noch an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden muss. Die Dokumentvorlagen sind essentiell für die vereinfachte Ausschreibung: Wie sich in der Befragung zeigt, ist die Anfertigung dieser der schwierigste und langwierigste Teil einer Ausschreibung. Zudem existieren bislang praktisch keine öffentlichen Vorlagen.

Ein Anbieterverzeichnis bietet ein möglichst umfangreiches Verzeichnis an IT-Dienstleistern. Diese pflegen nicht nur ihr eigenes Profil, sondern auch Kundenreferenzen in Form von Fallstudien. Im Vergleich zu bestehenden Verzeichnissen der Hard- und Softwareanbieter ist dieses technologieübergreifend ausgelegt. Die Referenzen dienen dabei als Bewertungsmerkmal hinsichtlich der Projekte und Erfolge der Unternehmen. Eine Ausschreibungsplattform ermöglicht die prozessbasierte Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister. Eine systematische Vorgehensweise bei der Beantwortung von Rückfragen entkoppelt den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger dieser. Ergänzende Aktivitäten unterstützen Anwenderunternehmen bei der Anfertigung der Ausschreibung und im Provider-Management.

Das Geschäftsmodell basiert auf der Berechnung von Provisionen für auf der Ausschreibungsplattform vermittelte Aufträge. Diese Provisionen sind vollständig von den IT-Dienstleistern zu zahlen, sodass die Nutzung für die Anwenderunternehmen mit keinen direkten Kosten verbunden ist. Dokumente und Anbieterverzeichnis sind zwar wesentliche Bestandteile des Konzepts, tragen aber nur indirekt zum Umsatz bei.

Im Verlauf der Befragung sind bereits umfangreiche Änderungen am Konzept eingeflossen. Insbesondere die Notwendigkeit der Dokumentvorlagen, aber auch der Research-Dokumente hat sich erst im Rahmen der Interviews herausgestellt. Dies zeigt, wie wichtig eine Entwicklung nah am Kunden ist.

Die Entwicklung einer Webanwendung zeigt eine prototypische Implementierung des Konzepts auf. Ziel dieser ist die Entwicklung der Anforderungen und die Umsetzung grundlegender Funktionen.

Zwar existieren bereits verschiedene Teilelemente des Konzepts in Form von Webangeboten, doch weist keins davon durchschlagenden Erfolg auf. Grund dafür ist einerseits eine mangelnde Umsetzung dieser Angebote, wichtiger jedoch ist die Kombination der verschiedenen Aktivitäten: Nur ein integriertes und vor allem umfassendes Angebot kann IT-Verantwortliche systematisch und regelmäßig beim Einkauf von IT-Dienstleistungen unterstützen.

Grundlage des Konzepts ist die Idee des zweiseitigen Online-Marktplatzes. Darüber hinaus weist es jedoch eine Vielzahl weiterer Innovationsmuster auf. Die Dokumentvorlagen könnten als gemeinsames Projekt offen und frei zur Verfügung bereitgestellt werden. Dies würde analog zu bekannten IT-Management-Frameworks zu branchenweiten Best-Practices führen.

Das entwickelte Konzept besitzt das Potenzial für Weiterentwicklungen: Insbesondere aktuelle volkswirtschaftliche Entwicklungen, wie der vermehrte Einsatz von freien Mitarbeitern und der kurzfristige und hochstandardisierte Abruf von Leistungen lassen Raum für Anpassungen. Mit einer flexiblen Organisation und einer adaptiven Webanwendung ließe sich zügig auf Marktanforderungen reagieren.

Mit der derzeit weiter voranschreitenden Ausbreitung von Cloud-Lösungen erfolgt auch eine deutliche Vereinfachung der Einführung und Wartung dieser. Langfristiges Ziel des Konzepts ist die Vereinfachung von IT-Dienstleistungen auf das Niveau eben jener Cloud-Lösungen. Verschiedenste bestehende Angebote in anderen Branchen zeigen den Bedarf an Vereinfachung von Dienstleistungen auf. Viele dieser Märkte besitzen ein Milliardenvolumen, was auch auf den Bereich der IT-Dienstleistungen zutrifft.

Diese Arbeit belegt empirisch, dass sich Anwenderunternehmen eine Lösung zur vereinfachten Ausschreibung von IT-Dienstleistungen wünschen. Sie zeigt auf, wie ein Webangebot mit einem Online-Marktplatz als Kernkomponente diesen Prozess systematisch verbessern könnte. Eine prototypische Implementierung bildet dieses Konzept in einem ersten Ansatz ab.

Diese Arbeit dient als Vorbild für die Entwicklung innovativer Konzepte und Geschäftsmodelle an Hochschulen und soll die Forschung in diesem Bereich weiter vorantreiben.