Intrenion

Konzeption eines Webangebots zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen

Christian Ullrich
2015-07-30

Zusammenfasung

Diese Arbeit untersucht die Unterstützung von Unternehmen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen über einen Online-Marktplatz. IT-Leiter deutscher Unternehmen geben im Rahmen einer Befragung Aufschluss darüber, wie sie beim IT-Einkauf unterstützt werden könnten. Die Befragten geben wichtige Hinweise zur konkreten Ausgestaltung des Konzepts. Der zweite Teil beinhaltet die Entwicklung des Konzepts auf Basis der vorangegangenen Befragung. Dies basiert auf dem bekannten Business Canvas. Neben der Problematik und den Aktivitäten sind insbesondere der Wertbeitrag für die Unternehmen sowie das Geschäftsmodell des Konzepts wichtig. Kernbestandteil ist eine Webanwendung mit Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform, wie sie in ähnlicher Form von bestehenden digitalen Marktplätzen bekannt ist. Die wichtigste Ergänzung sind Dokumentvorlagen, mit denen Unternehmen IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen als Bestandteile einer Ausschreibung (RFP) erstellen können. Diese Dokumentvorlagen sind besonders wichtig, um den Ausschreibungsprozess der Unternehmen wesentlich zu vereinfachen. Auf Basis des Konzepts zeigt eine prototypische Webanwendung eine mögliche Umsetzung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform. Sie soll aufzeigen, wie der Such- und Ausschreibungsprozess für Unternehmen vereinfacht werden kann. Abschließende Betrachtungen ermöglichen einen Blick auf mögliche Weiterentwicklungen des Konzepts. Diese Arbeit hat den Anspruch, als Beispiel für die Entwicklung von Geschäftsmodellen an Hochschulen zu dienen.

Abstract

This thesis examines how an online marketplace supports businesses in sourcing IT services. As part of a survey, CIOs of German companies provide information on how they could be assisted in their IT purchasing. Respondents provide important information on the specific design of the concept. The second part develops the concept based on the previous survey. This builds on the familiar business canvas. In addition to the problems and activities, the value added to companies, and the concept’s business model are particularly important. The key component is a web application that includes the service provider directory and tendering platform, as they are known, similar to existing digital marketplaces. The most important complement is templates that enable companies to create IT architectures and service specifications as part of a request for proposal (RFP). These templates are particularly important for significantly simplifying the tendering process for companies. Based on the concept, a prototypical implementation of a web application shows how the service provider directory and the tendering platform could be implemented. It should show how the research and sourcing process can be simplified for the companies. Concluding remarks allow a view of possible enhancements of the concept. This work should serve as an example for developing business models at universities.

1 Einführung

Informationstechnologie ist heutzutage nicht mehr wegzudenken. Anwender nutzen sie täglich auf verschiedenste Weise: auf Smartphones, Fernsehern, mittlerweile auch auf Uhren. Aber auch die Arbeit ist mittlerweile nahezu vollständig digitalisiert: Gemeinsames Arbeiten über Kontinente hinweg ermöglicht neue Formen der Kollaboration. Trends wie Data Analytics und Cloud Computing ermöglichen gänzlich neue Geschäftsmodelle.

Und doch bleibt Informationstechnologie in Unternehmen eine hochkomplexe Angelegenheit. Die Einstellung des Supports für Windows XP durch Microsoft hat gezeigt, dass selbst ein vergleichsweise einfaches Upgrade des Desktop-Betriebssystems für viele Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Von einigen Unternehmen und weiten Teilen der öffentlichen Verwaltung waren und sind Hiobsbotschaften über die Umstellung zu hören. Obwohl das nahende Ende der Unterstützung jahrelang bekannt war, wurde nicht oder nur viel zu spät gehandelt.

Somit zeigt sich, dass selbst der Erhalt und die Erneuerung der IT-Infrastruktur weiterhin hochkomplexe Angelegenheiten sind. Abhilfe sollen externe IT-Dienstleister schaffen, die die interne IT-Organisation mit zusätzlichen Ressourcen unterstützen. Immer öfter erfolgt jedoch auch eine weitergehende Auslagerung der IT in Form eines langfristigen IT-Outsourcings. Insbesondere Standardleistungen (engl. commodities, Gebrauchsgüter), wie der Betrieb der Infrastruktur, sind nicht strategisch relevant und werden daher kostengünstig extern eingekauft.

Doch auch dieser Einkaufsprozess für IT-Dienstleistungen bringt einen nicht zu unterschätzenden Aufwand mit sich: Insbesondere die Definition der Anforderungen, das Ausschreibungsverfahren, die Suche und Auswahl des passenden IT-Dienstleisters sowie die spätere Zusammenarbeit mit diesem können komplex sein. Die Vergabe an einen externen IT-Dienstleister steigert zwar häufig die Qualität der Leistungserbringung, führt jedoch auch zu einem erhöhten Verwaltungsaufkommen. Insbesondere IT-Projekte sind dafür bekannt, den Kostenrahmen zu sprengen oder gänzlich zu scheitern.

Diese Arbeit untersucht aufbauend auf bekannten Konzepten die Möglichkeit, den Einkauf von IT-Dienstleistungen zu vereinfachen. Dazu soll ein Online-Marktplatz für IT-Dienstleistungen zwischen Anwenderunternehmen (Einkäufer) und IT-Dienstleistern (Verkäufer) vermitteln. Da IT-Dienstleistungen komplexer sind als Gartenmöbel oder Ferienwohnungen, ist das aus anderen Bereichen bekannte Konzept des Online-Marktplatzes schwieriger zu übernehmen als vielleicht auf den ersten Blick ersichtlich.

1.1 Digitale Marktplätze

Der Austausch von Gütern erfordert Märkte, die bereits seit Langem von der Informationstechnologie geprägt sind. Aber erst das Internet ermöglicht nicht nur die Beschleunigung des Austauschprozesses, sondern auch die vereinfachte Teilnahme deutlich mehr Marktteilnehmern an diesen Prozessen.

Über Online-Marktplätze, die bekanntesten Beispiele sind eBay und Amazon Marketplace, lassen sich praktisch beliebige Güter handeln. Sie geben potenziellen Käufern einen Überblick über unzählige Waren verschiedenster Art. Besondere Aufmerksamkeit findet das Konzept dadurch, dass auch exotische Nischenprodukte gehandelt werden können. (englisch Long Tail) Durch die Effizienzsteigerung des Austauschprozesses finden mehr Waren Käufer. Interessant ist das Konzept des Online-Marktplatzes insbesondere deshalb, weil der Aufwand, Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) einzukaufen, dramatisch sinkt. Damit sinken die Transaktionskosten des Marktaustauschprozesses, wodurch sich der Handel intensiviert.

Das Konzept des digitalen Marktplatzes wird seit einigen Jahren auch auf den Dienstleistungs- und den Unternehmenshandel ausgeweitet. Die Erweiterung um Dienstleistungen ist naheliegend, wobei viele Geschäftsmodelle erst mit einem digitalen Marktplatz möglich sind.

Insbesondere Ad-hoc-Leistungen wie innerstädtische Mitfahrzentralen (Uber) sind erst über eine Internet-Plattform möglich. Andere Konzepte wie die Wohnungsvermittlung (Airbnb) oder die Arbeitsplatzsuche werden durch eine Webplattform deutlich vereinfacht. Von einem transparenten, effizienteren Markt profitieren beide Seiten: Die Käuferseite kann auf ein deutlich größeres Angebot zugreifen; die Anbieter können ihre Kapazitäten besser auslasten.

Bislang kommt das Konzept des digitalen Marktplatzes insbesondere bei relativ einfachen oder zumindest leicht zu standardisierenden Leistungen zum Einsatz. Zwar unterscheiden sich Ferienwohnungen voneinander, doch lassen sich diese Unterschiede durch eine Beschreibung, Bilder und Karten in einer Webanwendung darstellen. Doch selbst komplexe oder kreative Dienstleistungen sind immer öfter Gegenstand digitaler Marktplätze: Angebote wie 99designs ermöglichen die Erstellung grafischer Elemente im Wettbewerb. Plattformen wie Upwork ermöglichen die Auslagerung von Tätigkeiten jedweder Art über das Internet. Insbesondere digitale Dienstleistungen wie Webdesign, Softwareentwicklung oder Übersetzungen lassen sich damit effizient anbieten und in Anspruch nehmen.

Digitale Marktplätze sind für verschiedenste Güter und Dienstleistungen nutzbar. Täglich entstehen neue Angebote, die das Internet für den Leistungsverkauf nutzen. In Anbetracht mittlerweile zahlloser Beispiele tritt die Frage in den Vordergrund, auf welche Leistungen sich digitale Marktplätze noch übertragen lassen. Da die bekannten Vorbilder erfolgreich agieren, indem sie für die Marktteilnehmer Mehrwert schaffen, wird das Konzept auf immer weitere Bereiche übertragen. An den Beispielen Airbnb und Uber zeigt sich, dass zumindest die Investoren diese Geschäftsmodelle mit Milliardenbeträgen bewerten.

1.2 Entwicklung von Geschäftsmodellen

Gleichzeitig erlebt die Öffentlichkeit zwei Diskussionen: Zum einen stören sich viele an neuen Geschäftsmodellen. Beide genannten Beispiele werden von Politik und etablierter Wirtschaft heftig kritisiert. Gerichte verbieten Geschäftsmodelle aufgrund von Verstößen gegen Gesetze, die nach Meinung von Beobachtern in vielen Fällen lediglich dem Schutz der etablierten Marktteilnehmer dienen. Bestes Beispiel sind dabei das Taxigewerbe und die Hotelbranche, die beide durch massive Lobbyarbeit ihre Branchen durch Protektionismus schützen können. Gleichzeitig fordern Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle als Motor für Innovation, Wirtschaftswachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Auch etablierte produzierende Industrieunternehmen können mit neuen Geschäftsmodellen ihr Angebot über die reinen Güterproduktion hinaus ausbauen. Insbesondere mittlere Unternehmen sind für innovative Geschäftsmodelle geeignet: Sie verfügen noch nicht über die behördenähnlichen Prozesse der Großkonzerne.

Wichtig zu unterscheiden ist der Unterschied zwischen inkrementellen Verbesserungen an bestehenden Produkten und der Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle. Bei Letzteren verändert sich die Position der Wertschöpfung. Das Produkt muss sich dabei gar nicht mal verändern.

1.3 IT-Dienstleistungen

IT-Dienstleistungen finden sich in jedem Unternehmen. Heutzutage ist die IT in Unternehmen so komplex, dass sie sich mit internen Ressourcen kaum bewerkstelligen lässt. Insbesondere Implementierungsprojekte wie die Einführung von Unternehmenssoftware oder die Pflege komplexer Infrastrukturen lassen sich häufig wirtschaftlicher und zugleich qualitativ hochwertiger durch externe IT-Dienstleister umsetzen.

Der externe Einkauf von IT-Dienstleistungen ist dabei relativ komplex. Grundsätzlich kann man zwischen Implementierungsprojekten und Managed Services unterscheiden. Letztgenannte werden häufig auch als klassisches IT-Outsourcing bezeichnet. Es handelt sich um IT-Services, die externe Dienstleister für den Auftraggeber bereitstellen. Darunter fallen sowohl Anwendungssysteme als auch die IT-Infrastruktur.

Anwendungen werden weltweit zunehmend durch Cloud-Dienste ersetzt (Software-as-a-Service, SaaS) oder zumindest in die Cloud verlagert (Infrastructure-as-a-Service, IaaS). Insbesondere bei komplexen ERP-Systemen muss die Anwendung jedoch weiterhin gepflegt werden, wenngleich die Hardware bei einem Cloud-Anbieter steht.

Die IT-Infrastruktur, beispielsweise Rechenzentren, Netzwerke, Desktops und zunehmend auch Mobilgeräte, ist durch zunehmende Standardisierung geprägt. Zudem sind immer mehr Systeme, beispielsweise Netzwerke (Software-defined networking) oder Telefonanlagen (Unified Communications), als Software implementiert. Dabei handelt es sich um Commodities, die zahlreiche Unternehmen in ähnlicher Konfiguration betreiben.

Implementierungsprojekte dienen der Einführung von IT-Systemen, sowohl von Anwendungen als auch von IT-Infrastruktur. Dabei übernimmt ein externer IT-Dienstleister die initiale Konfiguration sowie bei Standardsoftware das sogenannte Customizing, also die Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten des Anwenderunternehmens. Der spätere Betrieb dieser IT-Systeme erfolgt entweder intern durch die eigene IT-Organisation oder als Managed Service durch einen externen IT-Dienstleister.

Je nach Größe des Anwenderunternehmens betreut ein einzelner IT-Dienstleister alle Systeme, oder mehrere IT-Dienstleister sind im Einsatz. Das sogenannte Provider-Management beschäftigt sich mit der Ausschreibung, dem Vergleich und der Auswahl geeigneter IT-Dienstleistungen sowie mit der Pflege der Beziehungen zu IT-Dienstleistern.

1.4 Beobachtungen

Ausschlaggebend für diese Arbeit sind die persönlichen Beobachtungen des Autors. Im Rahmen verschiedener Tätigkeiten ergibt sich ein Einblick in die Vorgehensweisen bei der Erbringung von IT-Dienstleistungen:

Standardisierung: Die IT-Infrastruktur besteht heutzutage aus hochstandardisierten Leistungen, die zahlreiche Anwenderunternehmen auf vergleichbare Weise erbringen oder durch IT-Dienstleister erbringen lassen. Dem entgegengesetzt zeigt sich in der Praxis, dass die meisten Managed Services weiterhin als individuelle Lösungen mit maximaler Konfigurierbarkeit verkauft werden. Zwar wird vereinzelt zu Marketingzwecken an einer Modularisierung gearbeitet, jedoch ist diese bei besonderen Wünschen schnell vergessen. Ähnlich verhält es sich bei der Einführung bestimmter Anwendungssysteme, insbesondere im Bereich der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware.
Automatisierung: Die Zeiten, in denen die Verteilung und Konfiguration von Desktops und Notebooks manuell erfolgen, sollten längst vorbei sein. Doch mitnichten: Selbst das eingangs beschriebene Rollout von Betriebssystemen und Anwendungssoftware erfolgt in vielen Fällen weiterhin in hohem Maße manuell. Selbst in sehr großen Unternehmen ist das Systemmanagement zu großen Teilen nicht so automatisiert, wie es technisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll wäre. Auch Tätigkeiten wie das Netzwerkmanagement oder die Einrichtung von Servern erfolgen in vielen Fällen weiterhin händisch. Dabei sind seit Jahren Lösungen für eine weitergehende Automatisierung auf dem Markt verfügbar.
Ausschreibungs- und Angebotsprozess: Aufgrund der fehlenden Standardisierung und Automatisierung erfolgt auch der Ausschreibungs- und Angebotsprozess immer noch manuell: Jedes noch so kleine Unternehmen definiert für sich neu, welche Leistungen es benötigt. IT-Dienstleister erstellen auf dieser Grundlage spezifische Angebote für individuelle Leistungen. In vielen Fällen erfolgt die Leistungsberechnung weiterhin auf Basis des benötigten Zeitbedarfs, da andere Metriken nicht vorliegen. Dieser Prozess ist für beide Seiten kompliziert, was im Umkehrschluss zu hohen Transaktionskosten führt. Anstatt sich auf die Transformation des Unternehmens zu konzentrieren, verhandeln IT-Leiter stattdessen um Standardleistungen, die bereits tausendfach anderswo erbracht werden.
Einsatz neuer Technologien: Seit nunmehr einigen Jahren hat die Unterhaltungselektronik für Konsumenten die IT in Unternehmen als Fortschrittstreiber abgelöst. (Vor dem Jahr 2000 war dies noch andersherum.) Dennoch bleibt die IT in Unternehmen in vielen Fällen hinter dem Machbaren zurück. Cloud-Lösungen reduzieren den Aufwand der Administration zwar erheblich. Doch nur wenige Unternehmen treiben die allgemeine Migration auf Cloud-Architekturen voran. Viele IT-Verantwortliche beschäftigen sich mit Altsystemen, statt Informationstechnologie als werttreibenden Bestandteil des Produkts zu nutzen.
Geschäftsmodell: Zwar wird seit einiger Zeit seitens der IT-Dienstleister die sogenannte IT-Fabrik propagiert, im Geschäftsmodell spiegelt sich das bislang nicht wider. Vielmehr besteht das mittelfristige Ziel weiterhin darin, das eigene Personal auszulasten. Im Zusammenhang mit der oben beschriebenen ausbleibenden Automatisierung ist das eigene Geschäftsmodell weiterhin nur linear skalierbar. Im Falle von Beratungs- und Implementierungsprojekten mag dies weiterhin sinnvoll sein. Im Bereich der Managed Services ließen sich jedoch mit dem Einsatz neuer Technologien erhebliche Skaleneffekte erzielen. Die Motivation, zum Umbau zu einer hochautomatisierten und -standardisierten IT-Fabrik, fehlt jedoch häufig. Das Ziel bleibt die Auslastung des eigenen Personals, statt IT-Dienstleistungen effizient anzubieten.
Kenntnisstand der Anwenderunternehmen: Die Haltung der Anwenderunternehmen bleibt fraglich. Diese könnten jeweils durch eigenes Engagement zum Wandel beitragen. Jedoch stehen dem verschiedene Barrieren im Weg: Zum einen sind viele Anwender bereits zufrieden, wenn die IT überhaupt läuft. Anstatt die IT als Motor für Innovationen zu nutzen, verharren viele nach dem bekannten Grundsatz If it ain’t broken, don’t fix it. Die fehlende Standardisierung und Vergleichbarkeit von IT-Dienstleistungen führt zu dem Eindruck, es handele sich weiterhin um individuelle Leistungen. Viele leitende IT-Mitarbeiter sind zudem zu sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt, um Trends zu adoptieren und die IT-Organisation grundsätzlich zu transformieren.
Markt: Tausende Unternehmen bieten IT-Dienstleistungen an. Die Konsolidierung schreitet nur langsam voran. Interessant sind an dieser Stelle jedoch zwei Beobachtungen: Junge Anwenderunternehmen setzen in hohem Maße auf Cloud-Lösungen. Zwar bleiben klassische Leistungen für viele Unternehmen weiterhin relevant. In Kombination mit dem Einzug der sogenannten Digital Natives ist in den nächsten Jahren mit einem Wandel zu rechnen. Damit verschärft sich der Wettbewerb um klassische IT-Dienstleistungen weiter. Die oftmals bereits jetzt unbefriedigende Umsatzrendite soll durch die Fokussierung auf wertschöpfende IT-Themen wie Data Analytics aufgefangen werden. Es bleibt abzuwarten, ob das gelingen kann.
Differenzierung und Fokussierung: Weiterhin auffällig ist die fehlende Differenzierung des Angebots oder die Fokussierung auf einzelne Branchen seitens der IT-Dienstleister. Noch am häufigsten sind beide in bestimmten Branchenlösungen anzutreffen. Doch viele IT-Dienstleister bieten weiterhin ein umfassendes Leistungsportfolio an. Nach gängigen Modellen des strategischen Managements handelt es sich hierbei jeweils um ein stuck in the middle.

Zusammenfassend findet man einen für beide Seiten vergleichsweise ineffizienten Markt vor: Teure Leistungen führen zu geringen Renditen. Dabei sind Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie wie kaum in anderen Bereichen standardisierbar. Erkennbar ist dies auch an den zahlreichen IT-Management-Frameworks, die Best Practices für den IT-Betrieb bereitstellen und diese automatisieren sollen.

Diese Arbeit entwickelt ein Konzept, um den Markt für IT-Dienstleistungen einfacher und transparenter zu gestalten.

1.5 Fragestellung

Zahlreiche Online-Marktplätze bieten im Internet eine Vielfalt an Märkten. Diese Arbeit untersucht, ob das Konzept des digitalen Marktplatzes auf den Bereich der IT-Dienstleistungen für Unternehmen übertragbar ist.

Konkret sind drei Fragestellungen zu untersuchen:

Wie gestaltet sich derzeit der Einkaufsprozess für IT-Dienstleistungen und wie könnte dieser Prozess verbessert werden?
Wie könnte ein digitaler Marktplatz für IT-Dienstleistungen konkret ausgestaltet sein und welches Geschäftsmodell wäre adäquat?
Wie könnte eine Webanwendung dafür konkret gestaltet sein?

Aus diesen Fragestellungen leiten sich drei Forschungsziele ab:

Skizzierung aktueller Herausforderungen des Einkaufsprozesses von IT-.Dienstleistungen aus Sicht der Anwenderunternehmen und die Entwicklung von Elementen zur Vereinfachung.
Ausgestaltung eines Webangebots unter Berücksichtigung eines Geschäftsmodells zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen.
Implementierung des Konzepts als Prototyp in Form einer Webanwendung

Die drei Forschungsziele sind dabei unterschiedlich gewichtet: Der Schwerpunkt liegt auf der Ermittlung der Herausforderungen und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Die prototypische Implementierung zeigt lediglich einen ersten Ansatz.

1.6 Vorgehensweise

Diese Arbeit basiert grundlegend auf einer ontologischen Sichtweise. Sie soll die aktuelle Situation und eine mögliche Verbesserung realistisch beschreiben. Dabei bleibt trotz der eingangs erwähnten Beobachtungen ein Abstand zu den untersuchten Objekten gewahrt. Sie basiert auf einer pragmatischen Haltung gegenüber dem Untersuchungsobjekt und dessen Umwelt. Insbesondere soll ein Verständnis der Interaktionen zwischen den beteiligten Unternehmen entwickelt werden.

Der Forschungsansatz ist induktiver Natur: Zwar bilden die zuvor dargestellten Beobachtungen eine Grundlage; sie dienen jedoch nur als abstrakte Hinweise auf die bestehende Problematik. Im ersten Schritt soll eine Feststellung der aktuellen Herausforderungen erfolgen, im zweiten Schritt ein Vorschlag zur Lösung der zuvor festgestellten Probleme. Beide Themengebiete, IT-Dienstleistungen und elektronische Marktplätze, werden in der wissenschaftlichen Literatur behandelt. Insbesondere Letztere sind häufig Gegenstand konzeptioneller Aufsätze.

Strategische Grundlage der Vorgehensweise ist der Ansatz der Handlungsforschung: Für eine bestehende Problematik, hier die zuvor dargestellten Marktineffizienzen, erfolgt die Suche nach und Darstellung einer konkreten Lösung. Der Prototyp in Form einer Webanwendung zeigt einen ersten Ansatz zur Implementierung. Im Vergleich zu einem rein empirischen Ansatz in Form einer Umfrage oder der Darstellung von Fallstudien spielt die persönliche Erfahrung des Autors eine wesentliche Rolle. Sie dient der Einordnung der qualitativen Feldforschung in die Marktsituation. Beide bilden die Grundlage des Geschäftsmodells und der daraus abgeleiteten prototypischen Implementierung. Insgesamt handelt es sich demnach um einen Ansatz, der vor allem praktisch relevant ist: Über die IT-Branche hinaus wird dargestellt, wie digitale Marktplätze auch komplexe Güter und Dienstleistungen vereinfachen können.

Die empirische Grundlage ist eine qualitative Befragung von IT-Leitern von Anwenderunternehmen. Sie soll die Herausforderungen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen darstellen und einen Vorschlag zur Abhilfe evaluieren. Einzelne quantitative Elemente ermöglichen den Vergleich der Unternehmen sowie die Einordnung der Antworten.

Der Zeithorizont ist ein Querschnitt zu einem festen Zeitpunkt. (Die empirische Erhebung über drei Monate ist bei der gewählten Fragestellung ein kurzweiliger Zeitraum.) Sowohl die Problematik als auch der Lösungsansatz sind seit vielen Jahren getrennt voneinander bekannt. Neu ist die Kombination aus Problem, Branche und Lösungsansatz. Die in dieser Arbeit durchgeführte Feldforschung zeigt auch, weshalb sich bisherige Ansätze nicht durchsetzen konnten.

Die konkrete Vorgehensweise gliedert sich analog zur Fragestellung in drei Teile. Jedes dieser Kapitel ist von verschiedenen Techniken der wissenschaftlichen Forschung geprägt.

Eine Befragung von Unternehmen mittels Telefoninterviews soll deren Probleme beim Einkauf von IT-Dienstleistungen ermitteln. Dazu werden diese zur genauen Vorgehensweise beim Einkauf sowie zu den aus Ihrer Sicht auftretenden Herausforderungen befragt. Auf der Grundlage dieser Telefoninterviews gilt es, ein grobes Konzept zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen auszuarbeiten. Dieses Konzept wird in einer zweiten Runde von Telefoninterviews evaluiert: Nach der Vorstellung der einzelnen Bestandteile geben die Interviewpartner Anregungen zur genaueren Ausgestaltung.
Im zweiten Schritt erfolgt die genaue Ausarbeitung und Darstellung des Angebots auf Basis der durchgeführten Telefoninterviews. Zudem spielen dabei bekannte Konzepte von Online-Marktplätzen sowie die Branchenkenntnisse des Autors eine wichtige Rolle. Nur die Kombination bekannter Angebote, branchenspezifischen Wissens und der Bedürfnisse potenzieller Nutzer ermöglicht die Ausarbeitung eines adäquaten Konzepts.
Der dritte Teil ist die praktische Implementierung des zuvor erstellten Konzepts. Diese erfolgt in Form einer Webanwendung. Sie ist ein Technologiedemonstrator, der die grundlegenden Funktionen darstellt. Der besondere Schwerpunkt liegt auf der Abbildung des Konzepts und nicht auf sekundären Eigenschaften wie dem Design.

Die Arbeit stellt neben dem ausgearbeiteten Konzept und der Webanwendung auch die Konzepterarbeitung sowie die ermittelten Bedürfnisse der Anwenderunternehmen dar. Damit erhält der Leser einen Einblick in die Entwicklung von der Idee über das Konzept bis zur Implementierung.

1.7 Zugrundeliegende Frameworks

Die Basis dieser Arbeit sind mehrere Rahmenwerke (englisch: Framework) verschiedener Autoren. Ziel dieser Frameworks ist jeweils eine Systematik zu erstellen, wie sich Innovationen und Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Die meisten der nachfolgenden Werke basieren auf der langjährigen wissenschaftlichen Tätigkeit der Autoren. Anhand zahlreicher wissenschaftlicher Aufsätze lässt sich die Entwicklung der Frameworks nachvollziehen.

Im Wesentlichen basiert diese Arbeit auf folgenden Frameworks:

Christensen (2011) beschreibt in seinem Hauptwerk, warum zahlreiche Unternehmen trotz innovativer Ideen scheitern. Der Grund für das beobachtete Verhalten ist die Fokussierung auf die bestehenden Kunden und deren Bedürfnisse. Bei einschneidenden Entwicklungen einer Technologie versagt das klassische Vorgehen in Forschung und Entwicklung jedoch häufig. Vorgeschlagener Ausweg ist die Ausgründung einer neuen Gesellschaft oder zumindest einer Abteilung, die organisatorisch und geografisch fernab des konventionellen Unternehmens und seiner Kunden ist.
Kim et al. (2015) sind der Meinung, dass der Kampf um Marktanteile in Zeiten harten Wettbewerbs und vergleichsweise einfach zu kopierender Konzepte schwierig geworden sei. Der Kampf mit Konkurrenten um dieselben Kunden ist somit kaum noch zu gewinnen. Ziel muss die Erweiterung des Marktes auf bislang unerschlossene Gebiete und Themen sein.
Osterwalder et al. (2010) haben mit diesem Buch eine Referenz für die Entwicklung von Geschäftsmodellen geschaffen. Es beinhaltet ein Framework,das zeigt, wie ein Geschäftsmodell entwickelt und dargestellt werden kann. Insbesondere die Darstellung und Aufteilung der einzelnen Bestandteile sind heutzutage nicht mehr wegzudenken und bilden die Grundlage der Werke anderer Autoren.
Blank et al. (2012) detaillieren in diesem Buch das erste Werk, das die wesentlichen Schritte beim Aufbau eines Unternehmens erläutert. Insbesondere der auf die Entwicklung des Geschäftskonzepts folgende Test desselben ist elementar, um das eigene Angebot den Bedürfnissen der Kunden anzuschneiden. Es baut in wesentlichen Punkten auf dem Buch von Osterwalder et al. (2010) auf.
Nach Keely et al. (2013) sind Innovationen systematisierbar. Dies erläutern sie anhand zehn unterschiedlicher Kategorien, in denen sich Innovationen einordnen lassen. Darüber hinaus werden verschiedene feingliedrigere Innovationsmuster vorgestellt, um bestehende Produkte konkret anzupassen.

Wenngleich die genannten Werke die bedeutendsten im Bereich der Systematisierung von Geschäftskonzepten sind, existieren zahlreiche weitere. Allen gemein ist, dass sie als Framework sogenannte Best Practices liefern, die bei der Adoption durch die geneigte Leserschaft jedoch jeweils auf deren Zwecke zugeschnitten sind.

2 Problem und Lösungsansatz

Grundlage der Arbeit ist eine qualitative empirische Erhebung. IT-Leiter von Unternehmen geben dabei Auskunft über ihren Einkaufsprozess für IT-Dienstleistungen. Die Befragung teilt sich in zwei Runden:

Zuerst sollen die Herausforderungen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen ermittelt werden. Ergänzend wird die Idee eines Online-Marktplatzes für IT-Dienstleistungen vorgestellt, um erste Hinweise für die zweite Befragungsrunde zu erhalten.
Ein anschließend ausgearbeitetes Grobkonzept wird den teilnehmenden IT-Leitern in einer zweiten Befragungsrunde vorgestellt. Ziel ist es, Eindrücke und Hinweise zu erhalten, um das Konzept anschließend vollständig darzustellen.

Die Befragung erfolgt in Form von Telefoninterviews. Vorteil dieser Form der Befragung ist die große Reichweite bei gleichzeitig einfacher Handhabung. Eine telefonische Befragung ist ein Kompromiss zwischen der Anzahl der Teilnehmer und der Intensität der einzelnen Interviews. Zudem ist eine breitere Streuung hinsichtlich der Geografie und der Branchen möglich. Die technischen Anforderungen und die aktuellen IT-Projekte von Unternehmen unterscheiden sich naturgemäß. Mit der telefonischen Befragung lassen sich eine hinreichend hohe Zahl an Teilnehmern berücksichtigen.

Eine PowerPoint-Präsentation unterstützt die Telefoninterviews. Sie wird dem Interviewpartner per Webfreigabe auf dem Bildschirm des Computers angezeigt. Die Präsentation dient beiden Gesprächspartnern als Leitfaden, sodass Systematik und der aktuelle Abschnitt stets präsent sind.

Wichtig ist die Gestaltung als halboffene Befragung: Die Präsentation als Gesprächsleitfaden soll das Thema und die Reihenfolge anzeigen. Entscheidend ist jedoch der Input des Interviewpartners. Dabei soll primär nicht auf Fragen geantwortet werden, sondern die Situation im eigenen Unternehmen selbstständig erläutert und Anregungen zur Verbesserung gegeben werden.

2.1 Problematik

Die Befragung behandelt die aktuelle Situation im Unternehmen sowie den Bedarf an Unterstützung im Einkaufsprozess für IT-Dienstleistungen. Insgesamt wurden 34 Unternehmen aus ganz Deutschland befragt. Diese sind in den Branchen Produktion, Handel und Dienstleistungen tätig. Andere Branchen wie die Finanzdienstleistungen und die öffentliche Verwaltung sind nicht berücksichtigt. Erstgenannte haben zu komplexe Anforderungen und benötigen oftmals maßgeschneiderte Lösungen. Letztere unterliegen einem eigenen spezifischen Ausschreibungsprozess.

Um die Vergleichbarkeit der Unternehmen zu gewährleisten, werden einige statistische Daten erhoben. Dies sind die Mitarbeiterzahl, der IT-Nutzer und der IT-Mitarbeiter. Ein Unternehmen fällt statistisch außerhalb des Rahmens und wird daher bei der nachfolgenden quantitativen Auswertung nicht berücksichtigt.

Zu beachten ist, dass die nachfolgend dargestellten statistischen Zusammenhänge die durchgeführte Befragung widerspiegeln. Die Befragung ist nicht repräsentativ und erlaubt somit keine Rückschlüsse auf die allgemeine Situation in Unternehmen.

Anzahl der IT-Mitarbeiter: Im Rahmen von Benchmarkings werden regelmäßig die Leistungsfähigkeit und die Kosten der IT von Unternehmen untersucht und mit denen anderer Unternehmen verglichen. Eine Messzahl ist die Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter. An dieser Stelle erfolgt der Vergleich der Anzahl der IT-Nutzer, um die Unterschiede zwischen den Branchen auszugleichen. Zwischen den Branchen unterscheidet sich der Anteil der Mitarbeiter, die keine IT-Systeme nutzen.

Abbildung 1: Absolute Anzahl der IT-Mitarbeiter und IT-Nutzer

Abbildung 1 zeigt die Anzahl der IT-Mitarbeiter und IT-Nutzer in den befragten Unternehmen. Die Trendlinie veranschaulicht dabei das Verhältnis der beiden Werte. Im Durchschnitt hat ein Unternehmen 480 Mitarbeiter, 327 IT-Nutzer und sieben Mitarbeiter in der IT-Organisation. (Standardabweichungen: 439 Mitarbeiter, 294 IT-Nutzer, sechs IT-Mitarbeiter) Bezogen auf die Fragestellung stellt die Auswahl eine gute Mischung aus Unternehmen unterschiedlicher Größe dar.

Abbildung 2: Verhältnis von IT-Mitarbeitern zu IT-Nutzern

Abbildung 2 zeigt das Verhältnis zwischen der Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation und der Anzahl der Anwender. Die befragten Unternehmen unterscheiden sich dabei signifikant voneinander. Der Anteil der IT-Mitarbeiter an der Gesamtzahl der IT-Anwender reicht von unter 1% bis über 7%. Wichtig: Diese Darstellung soll nur einen Überblick über die Bandbreite geben. Faktoren wie die Größe des Unternehmens, die Branche und der Anteil der eigenen IT-Organisation an der gesamten IT-Wertschöpfung sind ebenfalls wichtige Bezugspunkte.

Anteil der internen IT-Wertschöpfung: Auch weiterhin ist der Vergleich der Wertschöpfung der internen IT-Organisation mit der gesamten IT-Wertschöpfung interessant. Sie zeigt den Grad der Auslagerung der IT an externe IT-Dienstleister und ist auch für das später dargestellte Konzept relevant: Nur wenn externe IT-Dienstleister beauftragt werden, können diese Aufträge vermittelt werden. Wenn die IT ausschließlich von der eigenen IT-Organisation erbracht wird, wäre beispielsweise ein Geschäftsmodell zur Personalvermittlung interessanter.

Mit der Wertschöpfung ist die Leistungserbringung in der Informationstechnologie gemeint. Dazu zählen insbesondere klassische IT-Services, aber auch einmalige Implementierungen und Migrationen. Die Interviewpartner sollen diesen Wert einschätzen. In der Diskussion mit einzelnen Befragten werden jedoch auch erhebliche Zweifel an der korrekten Einschätzung geäußert.

Abbildung 3: Anteil der internen Wertschöpfung an der Unternehmens-IT

Abbildung 3 zeigt den Anteil der internen Wertschöpfung an der Gesamt-IT-Wertschöpfung. Bei den meisten Unternehmen ist der Anteil der internen Wertschöpfung relativ hoch. Nur wenige Unternehmen lagern ihre IT vollständig aus.

Es sei angemerkt, dass bei der Kontaktaufnahme zahlreiche Unternehmen ein Telefoninterview ablehnen, da die gesamte IT ausgelagert ist. Diese Auslagerung sei von der Geschäftsführung verantwortet, die (verständlicherweise) für ein Telefoninterview nicht zur Verfügung stünde. Ein subjektiver, aber quantitativ nicht erfasster Eindruck ist, dass kleinere Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern ihre IT in vielen Fällen vollständig an einen freien IT-Mitarbeiter oder seltener an einen IT-Dienstleister auslagern.

Suche eines IT-Dienstleisters: Wichtig für die Vereinfachung des Prozesses ist herauszufinden, wie IT-Dienstleister aktuell gefunden werden. Wenn das Anwenderunternehmen nur einen IT-Dienstleister einsetzt, erfolgen keine projektbezogenen Ausschreibungen.

Anwenderunternehmen suchen für einen konkreten Auftrag auf verschiedene Art und Weise nach möglichen IT-Dienstleistern als Auftragnehmer:

Eigenes Netzwerk: Die IT-Leiter verfügen in der Regel über Kontakte zu verschiedenen IT-Dienstleistern. Diese stammen beispielsweise aus früheren Aufträgen oder aus einem der folgenden Punkte. Das persönliche Netzwerk ist häufig die erste Anlaufstelle bei der Recherche.
Empfehlungen: Viele IT-Leiter vertrauen auf Empfehlungen von ihnen bekannten IT-Mitarbeitern, auch aus anderen Unternehmen. Dies können Zulieferer oder Kunden, aber auch Wettbewerber oder gänzlich andere Unternehmen sein. Die Kontakte verfügen dabei über Erfahrungen mit bestimmten IT-Dienstleistern, die sie dann weiterempfehlen oder davon abraten.
Kaltakquise: IT-Dienstleister betreiben üblicherweise Kaltakquise. Dabei kann auch nur eine Kontaktmöglichkeit hinterlassen werden, auf die im Bedarfsfall zurückgegriffen werden kann.
Messen: Branchen- und IT-Messen werden seltener genannt. Dabei treffen sich leitende IT-Mitarbeiter innerhalb einer Branche oder branchenübergreifend.
Listen und Übersichten: Einige Interviewpartner nennen zudem Listen im Internet, beispielsweise IT-Dienstleister-Rankings (nach Umsatz oder Kundenzufriedenheit). Bekannte Zeitschriften für leitende IT-Mitarbeiter veröffentlichen dazu jährlich verschiedene Übersichten, die auch als Buch erhältlich sind.
Partnernetzwerke: Nur relativ wenige Interviewpartner nennen die Partnerseiten der Soft- und Hardwareanbieter als Einstieg in die Recherche. Dies ist verwunderlich, wo doch gerade diese Verzeichnisse zu IT-Dienstleistern mit der gewünschten Kompetenz führen. Insbesondere befragte IT-Leiter größerer Unternehmen nennen die Partnernetzwerke jedoch häufig als eine von mehreren Möglichkeiten. Auf Nachfrage sind vielen Befragten die Partnernetzwerke zu ungenau.
Webrecherche: Auch häufig genannt wird die Webrecherche. Dabei erfolgt die Suche nach IT-Dienstleistern über übliche Suchmaschinen (z.B. Google).
Soziale Netzwerke: Die Befragten nennen seltener soziale Netzwerke (insbesondere XING) als Kontaktform. Vorteil dieses Wegs ist die Möglichkeit, direkt mit einem konkreten Ansprechpartner Kontakt aufzunehmen, wenn noch kein Kontakt zum IT-Dienstleister besteht.

Zusammengefasst erfolgt die Recherche auf unterschiedlichste Weise. Interessant ist, dass in der Regel mehrere Ansätze gewählt werden. Der Rechercheprozess verläuft dabei weitaus ungeordneter als im Vorhinein angenommen.

Zu beachten ist, dass Softwareanbieter und IT-Dienstleister (Partner zur Einführung der Software) nicht immer zwei verschiedene Unternehmen sind. Insbesondere kleinere Softwarelösungen werden von denselben Unternehmen entwickelt, vertrieben und implementiert. In diesem Fall steht auch nur ein Ansprechpartner für die gesamte Wertkette (englisch Value Chain) der Software zur Verfügung.

Die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters sind die geografische Nähe zum Auftraggeber, die Größe des Auftragnehmers sowie passende Referenzen hinsichtlich der Kundengröße, -branche und Lösungskompetenz.

Aktuelle IT-Projekte: Beispiele, die die Bandbreite und die aktuellen Themenschwerpunkte in IT-Projekten widerspiegeln. Häufigste Nennungen sind die Erneuerung der Telefonanlage (beziehungsweise die Einführung einer Lösung für Unified Communications) und die Einführung einer Softwarelösung für das Dokumentenmanagement (neuerdings auch Enterprise Content Management oder Enterprise Information Management genannt). Darüber hinaus ergibt sich eine breite Palette üblicher Projekte.

Interessant sind dabei aber zwei Aspekte:

Die überwiegende Zahl der IT-Leiter nennt Commodities als aktuelle Projekte. Diese eher als Kostenfaktor, denn als Wertbeitrag anzusehenden Lösungen und Projekte besitzen in der Regel keine strategische Relevanz. Sie werden am ehesten an IT-Dienstleister ausgelagert. Dazu zählen Standardlösungen wie ERP-Systeme sowie die Erneuerung der Infrastruktur (Server, Netzwerk).
Nur zwei Gesprächspartner nennen Industrie 4.0 und das Internet der Dinge als aktuelle Projekte. Dies ist in Anbetracht der öffentlichen Berichterstattung und der volkswirtschaftlichen Relevanz dieses Themenbereichs sehr wenig. Zumindest scheinen die befragten Unternehmen die sogenannte Digitalisierung bislang nicht aktiv voranzutreiben.

Zusammenfassend beschäftigen sich die IT-Abteilungen mit üblichen Aufgaben. Die Weiterentwicklung der internen IT vom Kostentreiber zum Partner des Geschäfts scheint sich zumindest bei den befragten Unternehmen derzeit (noch) nicht vollzogen zu haben.

Probleme bei IT-Projekten: Auf die Frage nach Problemen lassen sich die häufigsten Antworten als klassische Managementprobleme einordnen. Interessanterweise zählen Probleme mit dem IT-Dienstleister zu den eher seltener genannten Herausforderungen, wenngleich es dann auch zum Abbruch des Projekts und zum Austausch des Dienstleisters kommen kann. Häufig genannt werden darüber hinaus Probleme bei der Abstimmung zwischen Business und IT. Insbesondere Verständigungsprobleme und Änderungen der Anforderungen führen hier mitunter zum Abbruch von Projekten oder zumindest zu deren Verzögerung. Ein Ressourcenmangel als Ursache für Probleme wäre ein Grund, mehr Leistungen an externe IT-Dienstleister auszulagern.

Unterstützung des IT-Einkaufs: Externe Unterstützung beim IT-Einkauf nutzen sich nur wenige Unternehmen. Die häufigste genannte Unterstützung ist provisionsgetriebene Softwarevergleiche, insbesondere in den Bereichen Enterprise-Ressource-Planning und Dokumentenmanagement. Bei diesen Angeboten füllt der Auftraggeber einen Fragebogen aus, woraufhin der Vertriebskontakt zu passenden Anbietern von Softwarelösungen hergestellt wird. Dies sind häufig Anbieter, die, wie oben dargestellt, die Implementierung selbst durchführen und daher über kein Partnernetzwerk verfügen. Dazu kommen Anbieter von Erweiterungen (Add-ons, Plug-ins) gängiger ERP-Systeme hinzu. Diese Partner der ERP-Anbieter verkaufen dann die Implementierung der Lösung mitsamt ihrer eigenen Erweiterung. Hier verschwimmt die Trennung zwischen Softwareanbietern und IT-Dienstleistern noch stärker.

Darüber hinaus erfolgt beim Einkauf von IT-Systemen nur selten eine Unterstützung durch Dritte. Häufigstes genanntes Projekt hierfür ist die Erneuerung der Telefonanlage oder die Einführung einer Unified-Communications-Lösung. Dabei unterstützt der sogenannte Auswahlberater bei der Auswahl der passenden Lösungen mit seinem Wissen, einem methodischen Framework und Best Practices zur Vorgehensweise. Größere Unternehmen lassen sich durch spezialisierte Unternehmensberatungen im sogenannten IT-Sourcing (Einkauf) beraten. Dies erfolgt regelmäßig ab einem Auftragsvolumen von zehn Millionen Euro, in kleinerem Umfang jedoch manchmal auch ab einer Million Euro.

Vereinfachung des IT-Einkaufsprozesses: Viele Befragte haben keine eigenen Anregungen. Auf der anderen Seite können sich einige Befragte durchaus verschiedene unterstützende Maßnahmen vorstellen und sind dabei kreativ.

Generell lässt sich der Wunsch nach Unterstützung im IT-Einkaufsprozess auf verschiedene Punkte herunterbrechen:

Produktvergleiche: Viele Befragte beklagen das Fehlen systematischer Vergleiche zwischen Soft- und Hardwarelösungen. Einzukaufende Vergleiche (beispielsweise von Gartner) sind zu oberflächlich. Hier gehen die Meinungen aber weit auseinander. Bisweilen wird sogar der Feature-Vergleich in Form einer Stiftung Warentest für Software gewünscht. Die Alternative ist der Einkauf von Beratungsleistungen, den jedoch nur wenige Unternehmen in Anspruch nehmen. Letztendlich bleiben so nur die Webrecherche zu verschiedenen Produkten und der eigene Vergleich.
Dokumentvorlagen: Einige Befragte vermissen darüber hinaus Vorlagen zu Ausschreibungen und Verträgen. Diese Dokumente seien entweder nur von IT-Dienstleistern zu erhalten oder selbst zu erstellen. Das ist auch der Grund, warum zahlreiche Unternehmen auf einen systematischen Ausschreibungsprozess verzichten. Auch wenn sich im Zweifelsfall durch diese besseren und günstigeren Leistungen ein Einkauf lohnen würde, ist er in der Handhabung zu komplex. Best-Practices könnten hier den Prozess deutlich vereinfachen, indem nur noch eigene Besonderheiten ergänzt werden.
Anbieterverzeichnis: Obwohl nur wenige Interviewpartner die Partnernetzwerke der Hard- und Softwareanbieter nutzen, wird häufig der Wunsch nach einem zentralen Verzeichnis der Anbieter mit jeweils angegebenem Leistungsspektrum genannt.
Systematisierung: Der Vorschlag zur Formalisierung des Einkaufsprozesses kommt nur vereinzelt vor. Eine Möglichkeit ist, den Ausschreibungsprozess über eine Webanwendung abzuwickeln. Diese Form der Interaktion mit Zulieferern ist bei den erwähnten Personen bereits aus Supplier-Management-Systemen aus Industrie und Logistik bekannt. Diese Systeme funktionieren in der Regel unternehmensspezifisch und sind beispielsweise als ERP-Erweiterung (z. B. SAP SRM) oder als Cloud-Lösung (z. B. SAP Ariba oder SupplyOn) erhältlich.
Externe Unterstützung: Seltener besteht der explizite Wunsch nach aktiver Unterstützung im Einkaufsprozess durch Beratungsleistungen. In diesen Fällen ist Beratung bei der Provider-Auswahl und bei den Vertragsverhandlungen gewünscht. Dies betrifft sowohl kaufmännische als auch technische Fragestellungen. Im Unterschied zu den angebotenen Leistungen der aufgezeichneten IT-Sourcing-Unternehmensberatungen sollte dieses Angebot auch für Unternehmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern zugänglich sein. Zudem sollte die Preisgestaltung transparenter und auf den Projektumfang abgestimmt sein.
Provider-Management: Darüber hinaus besteht, wenn auch seltener, der Bedarf an Unterstützung im Provider-Management. Im Vergleich zum vorherigen Punkt bezieht sich diese Leistung auf den laufenden Betrieb und nicht auf die Aufnahme der Geschäftsbeziehung mit dem IT-Dienstleister. Die Forderungen sind aber ähnlich: Angebote für Unternehmen unterschiedlicher Größe und ein einfaches Abrechnungsmodell.

Für den Autor ist insbesondere die Erkenntnis neu, dass den Unternehmen Unterlagen zum Vergleich von Lösungen und zur Vorbereitung von Ausschreibungen fehlen. Darüber hinaus steht die geringe Nutzung der Partnernetzwerke im Kontrast zur Forderung nach einem Branchenbuch der IT-Dienstleister.

Thesen zu Herausforderungen: Um die vorgenannten Punkte aufzugreifen und einen weiteren Diskussionsbeitrag zu erhalten, werden drei Thesen zu Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen vorgestellt.

Diese Thesen sollen im Anschluss als Diskussionsgrundlage dienen:

Der Markt für IT-Dienstleistungen ist relativ intransparent.
Unternehmen fällt es schwer, Anforderungen zu definieren und den Ausschreibungsprozess systematisch durchzuführen.
Die tatsächliche Kompetenz eines Anbieters zu prüfen ist schwierig.

Den drei Thesen wird mehrheitlich zugestimmt, wobei die Anmerkungen durchaus unterschiedlich ausfallen. Es erfolgen verschiedene Hinweise zu den einzelnen Punkten:

Der Überblick über IT-Dienstleister und deren Portfolio fällt schwer. Zum einen existiere kein übergreifendes Branchenverzeichnis. Die hohe Anzahl an IT-Dienstleistern erschwert die Einzugrenzung. Der Prozess ist im Allgemeinen beherrschbar, aber langwierig. Da die Frage des Öfteren fälschlicherweise nicht nur auf Dienstleistungen bezogen wird, beschreiben viele die Komplexität der Auswahl von Softwarelösungen. Hier wünschen sich viele Befragte zentralisierte Informationen zu Anbietern und Lösungen. Bestehende Informationsangebote seien entweder zu weit verstreut, müssten erst recherchiert werden oder seien nur kostenpflichtig erhältlich. Insgesamt betrachten viele Befragte das Angebot für den Vergleich von Softwarelösungen und IT-Dienstleistern als verbesserungswürdig.
Bei der Anforderungsdefinition teilen sich die Befragten in zwei Lager: Entweder erfolgt gar keine Ausschreibung. In diesem Fall geht man auf einzelne IT-Dienstleister zu, bespricht den Bedarf und geht mit einem Angebot auf die Wettbewerber zu. Von IT-Leitern, die tatsächlich zumindest ansatzweise einen systematischen Ausschreibungsprozess nutzen, bejahen die meisten die These eines komplexen Prozesses. Für einzelne Befragte ist die Definition der eigenen Anforderungen so schwierig, dass überwiegend auf die Vergabe verzichtet wird und die IT somit praktisch vollständig intern erbracht wird.
IT-Dienstleister zu vergleichen fällt vielen Befragten schwer. Dies hat hauptsächlich zwei Gründe: Zum einen ist der Umgang mit Kunden- und Projektreferenzen schwierig. Diese sind entweder nicht ausreichend vorhanden oder passen nicht zu den eigenen Anforderungen. Letzteres insbesondere aufgrund einer anderen Unternehmensgröße, einer anderen Branche oder anderer eingesetzter Technologien. Vielen fällt zudem die Prüfung der Referenzen schwer. Nur einzelne Befragte erwähnten die Möglichkeit, Kontakt mit den Referenzen aufzunehmen. Der zweite Grund ist sehr interessant, wenngleich seltener genannt: die mangelnde Vergleichbarkeit der Leistungen. Dies liegt nach Meinung der Befragten nicht an den Leistungen selbst, sondern an einer gewollten künstlichen Individualisierung derselben. Zwar kochen alle nur mit Wasser, doch wird damit eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb künstlich hergestellt.

Zusammenfassend finden die drei Thesen überwiegend Bestätigung. Entscheidend ist jedoch vor allem der qualitative Input beim Übergang zur nächsten Fragestellung.

Vision eines digitalen IT-Marktplatzes: Abschließend erfolgt eine grobe Skizzierung eines digitalen IT-Marktplatzes auf Basis der Muster bekannter Online-Marktplätze. Die Befragten sollen einschätzen, ob ein solches Konzept vorstellbar ist und ihre Arbeit vereinfachen könnte. Zudem sollen die Interviewpartner Vorschläge zur konkreten Umsetzung einbringen.

Wenngleich bei den vorherigen Fragen teilweise eine gewisse Ratlosigkeit herrscht, wird fast immer eine Aussage zum vorgestellten Konzept gemacht. Grundsätzlich ist das Feedback zur Idee positiv, vereinzelt werden jedoch Zweifel an der Umsetzbarkeit geäußert.

Einige Aspekte stechen heraus:

Viele Befragte loben die Möglichkeit, den Einkaufsprozess zu vereinfachen. Insbesondere wenn vergleichbare Konzepte für Konsumenten bekannt sind, lassen sich Vorteile erkennen. Der verstärkte Wettbewerb käme den Anwenderunternehmen zugute und ließe sie die Kosten senken.
Insbesondere Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern erbringen einen Großteil der IT-Leistungen selbst oder verfügen über einen einzelnen IT-Dienstleister oder einen freien IT-Mitarbeiter für alle Leistungen. Folglich haben diese Unternehmen dann auch nur einen sehr begrenzten Bedarf, Leistungen über eine Plattform auszuschreiben. Wenn diese Unternehmen Leistungen extern vergeben, erfolgt dies regelmäßig nicht im Rahmen einer systematischen Ausschreibung, sondern in Kooperation mit dem bestehenden IT-Dienstleister.
Teilweise besteht der Wunsch nach standardisierten Leistungspaketen, die gängige Leistungen zusammenfassen. Da viele Leistungen regelmäßig in vielen Unternehmen erbracht werden, könnte ein geführter Dialog mit Vorlagen den Prozess weiter vereinfachen. Allgemein ist nach Ansicht der IT-Leiter die Anfertigung der Architekturen und Leistungsbeschreibungen der weitaus kompliziertere Teil als die Verteilung dieser Dokumente im Rahmen einer Ausschreibung an verschiedene IT-Dienstleister.
Sehr häufig wird sich zu Referenzen und deren Nutzen geäußert. Eine Ausschreibungsplattform sollte ein Reputationsmanagement umfassen. Entweder wären die Referenzen im Vorhinein einsehbar, oder sie würden mit dem Vorschlag zur Umsetzung des Projekts mitgesendet. Wichtig ist vielen auch die passgenaue Auswahl von Referenzen: Hier scheinen die IT-Dienstleister bislang den Forderungen potenzieller Kunden nicht entgegenzukommen. Referenzen von DAX-Unternehmen helfen mittelständischen Unternehmen nicht weiter, sondern sind sogar kontraproduktiv. In jedem Fall präsentieren sich die IT-Dienstleister zu selten zielgruppengerecht. Zudem sollten Referenzen kontaktiert werden. Der Projektmanager oder IT-Leiter der Referenz sollte in einem telefonischen Gespräch von seinen persönlichen Eindrücken berichten.
Eine Ausschreibungsplattform käme für viele der befragten IT-Leiter bei größeren Aufträgen in Betracht. Insbesondere die vorausgehende Arbeit in Form der Anfertigung einer Ausschreibung wird ansonsten als zu komplex betrachtet.
Des Öfteren sind Zweifel bemerkbar: IT-Dienstleistungen seien für die Ausschreibung über eine Online-Plattform zu komplex. Der persönliche Kontakt sei relevant, der Ausschreibungsprozess jedoch zu komplex. Insbesondere Nachfragen, Erläuterungen zum Projekt und genauere Angaben erfordern Flexibilität im Einkaufsprozess. Insbesondere ist es nicht möglich, den gesamten Transaktionsprozess über ein Webangebot abzuwickeln.
Viele IT-Leiter können sich grundsätzlich vorstellen, für ein solches Webangebot zu bezahlen. Insbesondere wenn der Einkaufsprozess signifikant und messbar verbessert würde, käme auch die Inanspruchnahme eines kostenpflichtigen Angebots in Frage.

Insgesamt ist die erste Einschätzung überwiegend positiv. Einige Befragte können aber mit der Idee eines Online-Marktplatzes überhaupt nichts anfangen. Dies hat in der Regel individuelle Gründe, beispielsweise weil keinerlei externe IT-Dienstleister beauftragt werden. Diese Interviewpartner nehmen nicht an der zweiten Befragung teil. Insgesamt sollen 27 von 34 Interviewpartnern (79,4 %) an der zweiten evaluierenden Befragung teilnehmen.

2.2 Lösungsansatz

Auf Basis der ersten Befragung der IT-Leiter wird ein Konzept für einen digitalen Marktplatz für IT-Dienstleistungen ausgearbeitet. Dieses Konzept wird anschließend im Rahmen einer zweiten Befragung unter den Teilnehmern der ersten Befragung evaluiert.

Das Konzept besteht aus drei Komponenten:

Dokumentvorlagen
Anbieterverzeichnis
Ausschreibungsplattform

Dokumentvorlagen: Wie oben ausgeführt, stellt sich heraus, dass die Definition der eigenen Anforderungen für die Anwenderunternehmen eine hohe Hürde darstellt. Das IT-Management beginnt die Anfertigung einer Architektur- oder Leistungsbeschreibung regelmäßig mit einem weißen Blatt. Diese Vorgehensweise verkompliziert den Prozess so sehr, dass viele Unternehmen in der Folge weniger Leistungen ausschreiben als eigentlich gewollt. Vielmehr werden die Maßnahmen entweder von eigenem Personal umgesetzt oder gar nicht umgesetzt. Alternativ erfolgt die Vergabe an einen IT-Dienstleister freihändig, das heißt, ohne einen systematischen Ausschreibungsprozess. Gleichzeitig wird jedoch die schwierige Vergleichbarkeit der Angebote beklagt.

Abhilfe soll die Bereitstellung von Dokumentvorlagen ermöglichen. Diese bestehen aus IT-Architekturen zur Definition des Zielzustands (Was soll entstehen?), Leistungsbeschreibungen zur Definition der Tätigkeiten (Was soll erledigt werden?) sowie ergänzenden Vorlagen wie Ausschreibungen und Verträgen. Die Dokumente übernehmen die Rolle des Lastenhefts; die IT-Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft als Teil des Vorschlags im Rahmen des Angebotsprozesses.

Anbieterverzeichnis: Die erste Befragung zeigt, dass die Recherche nach IT-Dienstleistern von vielen Befragten als Herausforderung betrachtet wird. Zwar existieren die Partnernetzwerke der Soft- und Hardwareanbieter, doch finden sie eher seltene Beachtung. Gründe dafür sind eine fehlende systematische Vorgehensweise, ein unzureichender Informationsgehalt sowie eine schlechte Bedienbarkeit der entsprechenden Webanwendungen. So beschränken IT-Mitarbeiter ihre Recherche auf bekannte IT-Dienstleister oder suchen lediglich in regulären Suchmaschinen nach weiteren Dienstleistern. Dass diese Vorgehensweise deutlich langwieriger ist und nur unzureichende Ergebnisse liefert, nehmen die Befragten in Kauf. Der Vergleich von IT-Dienstleistern fällt vielen Befragten schwer. Detaillierte Referenzen fehlen entweder vollständig oder sind zu kurz, zu stark verallgemeinert, anonymisiert oder passen hinsichtlich der Branche, der Leistung oder der Unternehmensgröße nicht. Darüber hinaus weicht bei den IT-Dienstleistern die Darstellung der eigenen Kompetenzen von deren tatsächlichen Erfahrungen ab. Wenn die Kompetenz erst vor oder während des Projekts aufgebaut wird, kommt es schnell zu Enttäuschungen.

Ziel eines Anbieterverzeichnisses ist die strukturierte Darstellung von IT-Dienstleistern. Die Überlegenheit gegenüber der manuellen Websuche oder dem Partnersuchen liegt im umfassenderen Informationsangebot, der Verknüpfung verschiedener Informationsquellen, der redaktionellen Aufbereitung der Informationen sowie der Aktualität. Ausgereifte Filtermöglichkeiten nach Geografie (Standorten der Unternehmen), Kundenzielgruppe, Kompetenzen (Hard- und Software) und Branchenschwerpunkten ermöglichen einen schnellen Überblick über die Marktteilnehmer und deren Fähigkeiten. Darüber hinaus listet ein Referenzverzeichnis in Form von Fallstudien (englisch Case Studies) eine Auswahl der von IT-Dienstleistern durchgeführten Projekte. Diese sind durchsuchbar, sodass IT-Dienstleister anhand der durchgeführten Referenzprojekte gefunden werden können.

Ausschreibungsplattform: In der ersten Interviewrunde ist ersichtlich, dass viele Unternehmen ihre Ausschreibungen manuell verteilen. Eine systematische Vorgehensweise ist nur in wenigen Fällen erkennbar. Nur eine begrenzte Anzahl von Anwenderunternehmen nutzt dazu Systeme für die elektronische Beschaffung oder das Supplier-Relationship-Management. Der Prozess verläuft vergleichsweise unstrukturiert. Darüber hinaus führt der manuelle Prozess zu einem Mehraufwand bei der Bewältigung der Rückfragen: Der Aufwand einer Ausschreibung, insbesondere die Beantwortung von Rückfragen, skaliert linear mit der Anzahl der Empfänger. Das hat zur Folge, dass nur wenige IT-Dienstleister an der Ausschreibung teilnehmen.

Abhilfe soll der ursprüngliche Kern des Konzepts schaffen: Eine Webanwendung zur Verteilung von Ausschreibungen. Auf dieser Plattform lässt sich die Ausschreibung hochladen und von den Empfängern einsehen. Rückfragen können über die Webanwendung beantwortet werden. Im Anschluss stellen die IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung (englisch Proposal) ein. Für IT-Dienstleistungen sind komplexe Beratungen und Verhandlungen notwendig, sodass der Transaktionsprozess über die Webanwendung lediglich eine Initialisierung darstellt. Ziel ist die Reduzierung einer langen Liste von Ausschreibungsempfängern auf eine kleine einstellige Anzahl möglicher Vertragspartner, mit denen weitere bilaterale Verhandlungen geführt werden.

2.3 Evaluation des Lösungsansatzes

Die zweite Befragung dient der Evaluation, der weiteren Ausarbeitung und insbesondere der Entwicklung eines passenden Geschäftsmodells. Zudem sollen der Markt ermittelt und die Marktpositionierung vorbereitet werden. Die Evaluation testet, ob das Konzept für die befragten IT-Leiter einen konkreten Nutzen hätte. Im nachfolgenden dritten Kapitel wird das Konzept aufbauend auf den beiden Interviewrunden vollständig dargestellt.

Die Grundlage der zweiten Befragung ist eine Präsentation der Ergebnisse der ersten Interviewrunde. Dabei werden in drei Abschnitten jeweils die Problematik und anschließend ein Lösungsvorschlag dargestellt. Die Befragten nehmen dazu jeweils Stellung. Neben der Bewertung des Nutzens für das eigene Unternehmen sollen insbesondere Ergänzungen in Form weiterer konzeptioneller Anregungen erfolgen.

Zur Evaluation des Ansatzes erfolgt die zweite Befragung der Interviewpartner der ersten. Insgesamt nehmen daran 19 Personen teil. Neben den sieben Befragten, die, wie oben beschrieben, nicht an der zweiten Runde teilnehmen, ergibt sich eine Absage aus verschiedenen Gründen bei acht weiteren Personen. (Terminliche Engpässe sind der am häufigsten genannte Grund.) Zu beachten ist, dass ausschließlich Personen an der Befragung teilnehmen, die der Idee in der ersten Interviewrunde grundsätzlich positiv gegenüberstehen. Damit reduziert sich naturgemäß der Anteil der generell kritisch eingestellten Interviewpartner. Ziel ist es, qualitative Anregungen zur Konzeptanfertigung zu erhalten. Eine Evaluation des fertigen Konzepts ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Die zweite Befragung gliedert sich in zwei Abschnitte: Zuerst gilt es, die drei oben beschriebenen Elemente zu untersuchen. Diese gilt es, auf Praxistauglichkeit zu prüfen und den Kundennutzen zu optimieren. Im Anschluss erfolgt eine Betrachtung des Gesamtkonzepts mit allen drei Komponenten sowie abschließende Fragen zur eigenen Zahlungsbereitschaft.

Zusätzlich zu den Teilnehmern der ersten Runde nehmen weitere Personen an der zweiten Befragung teil. Dies sind insbesondere leitende Mitarbeiter eines internationalen IT-Dienstleisters. Da dieser auch mittelgroße Anwenderunternehmen als Kunden hat, sind die Rückmeldungen ebenfalls relevant. Darüber hinaus fließen die Informationen dieser Gespräche in das Konzept ein und geben einen Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen. (Siehe dazu die beiden nachfolgenden Kapitel.)

Die Dokumentvorlagen werden von den Befragten insgesamt äußerst positiv gesehen. Insbesondere der Start eines Projekts mit einem leeren Blatt gilt als anstrengend, zumal die Projekte in ähnlicher Form in der Regel bereits in einer Vielzahl anderer Unternehmen durchgeführt wurden. Zweifel äußern sich aufgrund der Komplexität der IT-Dienstleistungen.

Verschiedene Merkmale und Funktionalitäten sind gefordert:

Anpassbarkeit: Bei den Dokumenten sollte es sich um anpassbare Vorlagen statt fertiger Dokumente handeln. Insbesondere müssen sich eigene Ergänzungen leicht einpflegen lassen. IT-Dienstleistungen sind in gewissem Maße immer individuell, was sich auch in den vorliegenden Dokumenten widerspiegeln muss.
Umfang: Die überwiegende Zahl der Befragten hält es für sinnvoll, möglichst umfassende Dokumente bereitzustellen. Diese sollten auch konträre Komponenten umfassen. Mit diesem Ansatz lassen sich weniger Details vergessen, wobei Überflüssige einfach gestrichen werden. Bestandteile zu löschen ist einfacher als sie zu ergänzen.
Modularisierung: Um die Komplexität der Themen und damit auch der Dokumentvorlagen beherrschbar zu machen, sollten diese als Module kombinierbar sein. Damit wären sie relativ einfach veränderbar, wobei sich die Auswirkungen bei partiellen Änderungen im Rahmen halten.
Einfache Bedienbarkeit: Die Erstellung eigener Dokumente auf Basis der Vorlagen sollte möglichst einfach sein. Insbesondere sind ergänzende Informationen und Anleitungen bereitzustellen.
Prozessorientierte Strukturierung: Die Anfertigung sollte prozessorientiert erfolgen. Beispiele dafür sind Assistenten und Workflows: Durch die Beantwortung von Fragen wird das Dokument mit den passenden Elementen ausgefüllt. Damit ließen sich viele Leistungen sowohl einfach als auch mit hohem Detailgrad ausschreiben.
Ergänzende Informationen: Viele IT-Leiter haben regelmäßig mit neuen Themen zu tun. Die Recherche ist in diesen Fällen häufig aufwendig und zeitintensiv. Auch dieser Prozess sei durch die Bereitstellung von Informationen zu vereinfachen. Dazu zählen insbesondere Informationen und Übersichten zu vergleichbaren Lösungen verschiedener Anbieter.
Weiterentwicklung der Dokumente: Die meisten Benutzer würden die Dokumente an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Viele Befragte halten es für sinnvoll, wenn die Ergänzungen der Anwenderunternehmen in die Vorlagen zurückfließen würden.

Interessant ist zudem die Anmerkung eines Befragten, dass solche Dokumentvorlagen in anderen Branchen bereits existieren. Diese Vorlagen seien jedoch nicht öffentlich verfügbar, sondern gehörten den Systemanbietern und seien im Rahmen der Projekte nutzbar. Das Beispiel spiegelt demnach die Vorgehensweise bei der Beauftragung einer Unternehmensberatung zur Unterstützung des Ausschreibungsprozesses wider. Diese bringt bei der Beauftragung ebenfalls die entsprechenden Dokumente mit.

An dieser Stelle sei noch einmal an den normalerweise zweigeteilten Auswahlprozess hingewiesen: In der Regel wird zuerst für eine Lösung (Hard- und/oder Software) entschieden. Anschließend erfolgt die Suche nach einem IT-Dienstleister zur Implementierung. (Alternativ führt die interne IT-Organisation die Lösung selbst ein.) Davon abweichend existieren zahlreiche kleine Softwareanbieter, die ihre Lösung ausschließlich selbst einführen und nicht Dritten lizenzieren, geschweige denn über ein Partnernetzwerk verfügen.

Die Vorlagen unterstützen nicht bei der Entscheidung für einen Hard- oder Softwareanbieter oder einen IT-Dienstleister. Unterstützung bei der Entscheidungsfindung für eine Lösung oder einen IT-Dienstleister ist ebenfalls gewünscht. Nur vergleichsweise wenige befragte IT-Leiter greifen systematisch auf Research-Dokumente, zum Beispiel von Gartner, IDC oder Forrester, zurück. Die meisten sichten diese maximal gelegentlich.

Ein Anbieterverzeichnis von IT-Dienstleistern wird ebenfalls von allen Befragten begrüßt. Das Konzept ist einigen bereits aus digitalen Branchenbüchern oder Lieferantenverzeichnissen bekannt. Darüber hinaus existieren Ansätze für Lösungsverzeichnisse verschiedener Software, insbesondere für ERP- und CRM-Systeme. Gewünscht sind gute Filtermöglichkeiten, um die hohe Anzahl an Anbietern einzugrenzen. Oft genannte Filter sind Kompetenzen, Geografie, Partner (Hard- und Softwareanbieter), die Größe der IT-Dienstleister (Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter), die Größe der Kunden (Anwenderunternehmen) sowie Branchenschwerpunkte.

Auch in der zweiten Interviewrunde ist die Auflistung von Referenzen in Form von Fallstudien ein besonders häufig gewünschtes Merkmal. Viele Befragte sehen Referenzen als einzige Möglichkeit, eine Bewertung vor der Kontaktaufnahme vorzunehmen. Dabei sollten die Referenzen möglichst detailliert sein und nicht nur aus einer Kundenauflistung bestehen. Im besten Fall sind sie mit Ansprechpartnern versehen, sodass eine Kontaktaufnahme möglich ist. Sie sollten zudem kategorisiert sein und sich im Volltext durchsuchen lassen. Einige Befragte wünschen sich zudem Bewertungsmöglichkeiten wie auf konsumentenorientierten Online-Marktplätzen (beispielsweise Amazon Marketplace oder eBay).

Einige Interviewpartner nutzen die Partnerverzeichnisse der Hard- und Softwareanbieter nur sporadisch. Eine regelmäßige, systematische Suche nach IT-Dienstleistern erfolgt dabei von keinen Befragten. Zwar ist die Zustimmung zum erläuterten Konzept sehr hoch, doch sind angesichts der bisherigen Nichtbeachtung bestehender Angebote gewisse Zweifel an den Aussagen angebracht.

Auch die Ausschreibungsplattform zur Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister erfährt weitestgehend positive Resonanz. Dabei stechen einige geforderte Merkmale heraus:

Prozess: Die Webanwendung sollte einen prozessorientierten Charakter haben. Analog zu den Vorlagen besteht auch hier der Wunsch nach einer Führung durch den Prozess mithilfe eines Workflows.
Kommunikation und Rückfragen: Rückfragen der IT-Dienstleister zu einer Ausschreibung sollten direkt auf der Plattform beantwortet werden können. Wichtiges Merkmal ist die Entkopplung des Aufwands der Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger (IT-Dienstleister).
Datenschutz: Sehr häufig gefordert ist ein strenger Datenschutz. Die häufig geäußerte Befürchtung lautet, dass hochsensible Informationen zu IT-Architekturen und insbesondere zu sicherheitsrelevanten Bestandteilen in die falschen Hände geraten.
Kollaborative Funktionen: Die Nutzung sollte von mehreren Mitarbeitern des Anwenderunternehmens möglich sein, die sich über die Plattform zudem austauschen und beispielsweise die Rückmeldungen und Vorschläge der IT-Dienstleister gemeinsam bewerten können. Teilweise wird auch gefordert, dass der Einkaufsprozess vollständig über die Plattform abgewickelt wird und damit gänzlich auf Drittmittel verzichtet werden kann.

Viele befragte IT-Leiter kennen das Konzept des Online-Marktplatzes aus dem privaten Bereich. Insbesondere die Mitarbeiter größerer Unternehmen kennen das Konzept zudem von Supplier-Relationship-Lösungen und vor allem von Cloud-Software für die elektronische Beschaffung.

Eine abschließende gemeinsame Bewertung stellt die drei Elemente in einen direkten Zusammenhang. Alle Befragten können sich eine Nutzung des Gesamtkonzepts vorstellen. Interessant ist, dass die drei Elemente durchaus als notwendige Bestandteile betrachtet werden, um als Angebot zu funktionieren. IT-Leiter kleinerer Unternehmen betrachten das Anbieterverzeichnis, die Dokumentvorlagen größerer Unternehmen hingegen als wichtig. Die Ausschreibungsplattform gilt überwiegend als nette Ergänzung. Für das zu erstellende Geschäftsmodell ist jedoch eine Rückmeldung besonders interessant: Der Aufwand, die Ausschreibung anzufertigen und die zu adressierenden IT-Dienstleister zu recherchieren, übersteigt bei Weitem den Aufwand der Verteilung der Ausschreibung an diese. Doch sei der Aufwand, die Ausschreibungsplattform zu nutzen, im besten Fall so gering, dass sie, da angeboten, ebenfalls genutzt wird.

Vereinzelt erfolgt eine Befragung zur Zahlungsbereitschaft für die einzelnen Elemente und/oder zum Gesamtkonzept. Dabei ist der Eindruck überwiegend positiv: Für die Dokumentvorlagen besteht in fast allen Fällen die Bereitschaft, sie zu erwerben. Als reine Software betrachtet, sehen einige Befragte Vorteile in der Ausschreibungsplattform. Das Anbieterverzeichnis wird nach überwiegender Meinung der IT-Dienstleister finanziert.

Öfters sind Bedenken bezüglich der Transparenz, Ehrlichkeit und Unabhängigkeit zu vernehmen. Insbesondere bei einer Finanzierung durch Werbung sollten die Zahlungsströme offengelegt werden, um zu verhindern, dass einzelne IT-Dienstleister bevorzugt werden. Dies gilt auch für die Dokumentvorlagen: Diese sollten insbesondere anbieterneutral und, soweit möglich, technologieneutral sein. Einige befragte IT-Leiter sehen direkte Gebühren als die ehrlichste Form der Finanzierung, wenngleich ein Abonnement eine zu enge Bindung und zu hohe Kosten mit sich bringt. Die Bewertung eines möglichen Angebots fällt vielen Befragten schwer. Eine alternative Form der Finanzierung über Provisionen, wie bei bekannten konsumentenorientierten Online-Marktplätzen, stößt weitestgehend auf Zustimmung, wenn sie offen und ehrlich kommuniziert wird. Einzelne Stimmen sehen diese Form der Finanzierung kritisch, da die Provisionen durch einen Preisaufschlag letztlich von den Auftraggebern bezahlt werden, während eine direkte Finanzierung ehrlicher wäre.

3 Darstellung des Konzepts

Die beiden Interviewrunden in Kombination mit den einführenden Beobachtungen münden in das nachfolgende Konzept. Es ist in Aufbau und Struktur an die eingangs beschriebenen Frameworks angelehnt.

3.1 Problem

Unternehmen stehen vor verschiedenen Herausforderungen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen:

Die Einführung einer IT-Lösung beginnt regelmäßig mit der Suche und Auswahl eines Hard- oder Softwareprodukts. Der Vergleich von Hard- und Softwarelösungen stellt viele leitende IT-Mitarbeiter vor Herausforderungen: Die Recherche erfolgt mangels zentraler Informationsangebote wie Lösungsvergleiche häufig über Webrecherchen. Gefundene Informationen sind dann nicht einheitlich und mühsam aufzubereiten. Kommerzielle Informationsangebote decken entweder nicht den gewünschten Themenschwerpunkt ab oder sind für viele Unternehmen zu teuer.
Vor der Einführung der ausgewählten Lösung beziehungsweise der Ausschreibung der Leistung erfolgt die Definition des Zielzustands mithilfe einer IT-Architektur. Bei der Ausschreibung der Einführung (Implementierung) oder der laufenden Wartung (Managed-Service) des IT-Systems wird zusätzlich eine Leistungsbeschreibung erstellt. Anwenderunternehmen stehen vor der Herausforderung, diese Dokumente anzufertigen. Die Unternehmen beginnen diesen Prozess häufig ohne Vorlage, obwohl die meisten Lösungen in der Vergangenheit bereits wiederholt eingeführt wurden. Die Anfertigung der Dokumente erfordert hohe personelle Ressourcen, was sogar dazu führen kann, dass das Projekt verschoben wird oder auf eine externe Vergabe an einen IT-Dienstleister verzichtet wird.
Die Suche nach einem passenden IT-Dienstleister fällt vielen IT-Verantwortlichen schwer. Da kein übergreifendes Branchenverzeichnis für die IT existiert, führt sie im Ergebnis meist zu deutlich weniger möglichen Auftragnehmern als am Markt verfügbar sind. Das reduziert wiederum den Wettbewerb unter ihnen. Bestehende Partnerverzeichnisse enthalten die gewünschten Informationen nicht oder sind schwer zu durchsuchen.
Die Verteilung von Ausschreibungen erfolgt in der Regel im manuellen Prozess, wobei verschiedene IT-Dienstleister angeschrieben werden. Rückfragen gilt es, individuell zu beantworten. Mit diesem manuellen Prozess steigt der Aufwand einer Ausschreibung praktisch linear mit der Anzahl der Empfänger, weshalb die Empfängerliste vom IT-Management kurz gehalten wird. Dies führt zu weniger Angeboten und beschränkt damit den Wettbewerb.
Die Durchführung des Ausschreibungsprozesses neben dem Tagesgeschäft ist für einige Unternehmen eine nur mit Mühe zu bewältigende Herausforderung. Da Ausschreibungen häufig nicht regelmäßig erfolgen, sehen viele Anwenderunternehmen diesen Prozess als komplexe Angelegenheit. Einige Anwenderunternehmen würden gerne mehr Leistungen extern vergeben. Aufgrund eines internen Ressourcenmangels bei der Anfertigung der Ausschreibung erfolgt dies jedoch nicht, wodurch das Projekt verschoben oder gar nicht umgesetzt wird.
Da immer mehr Leistungen durch externe IT-Dienstleister erbracht werden, nimmt auch das Provider-Management eine immer wichtigere Rolle ein. Einige Unternehmen fühlen sich damit überfordert. Gewünscht ist eine Instanz zur dauerhaften Verwaltung externer IT-Dienstleister. Im Gegensatz zur Unternehmensberatung soll dieses externe Provider-Management jedoch langfristig angelegt sein und die Leistungserbringung deutlich günstiger beziehungsweise effizienter gestalten. Gewünscht ist demnach eine Auslagerung (Outsourcing) bestimmter Teile des IT-Managements.

3.2 Aktivitäten

Ziel des Konzepts ist die spürbare Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Dazu dient eine Reihe verschiedener Aktivitäten:

Research-Dokumente ergänzen bestehende Angebote zum Vergleich von Hard- und Softwarelösungen. Sie sollen Anwenderunternehmen bei der Entscheidung für bestimmte Technologien unterstützen und so die folgenden Aktivitäten vorbereiten.
Dokumentvorlagen für IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen ermöglichen die deutlich vereinfachte Anfertigung beider Dokumente. Damit wird die externe Vergabe von IT-Dienstleistungen erheblich vereinfacht, was wiederum zu einer häufigeren Ausschreibung dieser führt.
Ein Anbieterverzeichnis bietet einen Überblick über die am Markt aktiven IT-Dienstleister, deren Leistungsportfolio, Referenzprojekte in Form von Fallstudien sowie weitere Merkmale. Mit diesem Verzeichnis ist es möglich, die Suche nach einem IT-Dienstleister deutlich effektiver und effizienter als bislang über das Partnernetzwerk oder die Websuche durchzuführen.
Eine Ausschreibungsplattform in Form einer Webanwendung ermöglicht Anwenderunternehmen, Ausschreibungen in einem systematischen Prozess an eine größere Anzahl von IT-Dienstleistern zu verteilen. Die strukturierte Beantwortung von Rückfragen ermöglicht einen vereinfachten Prozess und damit die Entkopplung des Aufwands von der Anzahl der Empfänger der Ausschreibung.
Die Unterstützung des Ausschreibungsprozesses erfolgt als klassische Dienstleistung. Insbesondere komplexere oder bislang nicht in den Vorlagen abgebildete Vorhaben können so ebenfalls umgesetzt werden. Diese Aktivität skaliert im besten Fall mit dem Umfang des Auftrags, sodass auch kleinere Projekte Unterstützung erhalten können.
Ein Outsourcing des Provider-Managements unterstützt die IT-Organisation im langfristigen IT-Management. Es handelt sich hierbei um das Outsourcing von Geschäftsprozessen (englisch Business Process Outsourcing, BPO) in Abgrenzung zur Unternehmensberatung. Auch diese Aktivität skaliert im besten Fall mit dem Umfang des zu bewältigenden Provider-Managements.

Die Realisierung der vorgenannten Punkte ließe sich nur in mehreren Phasen umsetzen. Dabei sind die Elemente 1 bis 4 als Basisaktivitäten zu Beginn umzusetzen, die Elemente 5 und 6 als ergänzende Aktivitäten zu späteren Zeitpunkten gestaffelt. Bei den Letztgenannten ist die Wertschöpfung zu minimieren und insbesondere anfangs Partner (beispielsweise Unternehmensberatungen) in die Leistungserbringung einzubinden. Die Kombination verschiedener Aktivitäten als integriertes Angebot ist bei der Umsetzung elementar. Nur so erhalten Anwenderunternehmen eine Lösung für den gesamten Prozess.

Im Detail sieht der Prozess für Anwenderunternehmen als Kunden wie folgt aus:

Der Einkauf von IT beginnt in der Regel mit einem festgestellten Bedarf einer Fachabteilung nach einer Anwendung oder von IT-Infrastruktur seitens der zentralen IT-Organisation. Die bereitgestellten Research-Dokumente unterstützen die Fachabteilung und die IT-Organisation beim Vergleich verschiedener Lösungen. Sie erläutern nicht nur das Thema, sondern bieten auch einen Überblick über am Markt verfügbare Lösungen und deren Anbieter.
Nach der Auswahl einer Lösung erfolgt die Ausarbeitung der IT-Architektur. Übliche Elemente sind unter anderem Diagramme wie Netzwerkpläne für die Infrastruktur oder Datenflüsse für Anwendungen. Eine Leistungsbeschreibung bestimmt, welche Leistungen im Rahmen einer Ausschreibung erbracht werden müssen. Die bereitgestellten Dokumentvorlagen bieten für gängige Leistungen eine Grundlage für die zu erstellenden Dokumente. Damit können die Anwenderunternehmen die Ausschreibung deutlich schneller erstellen. Die Qualität der Dokumente ist zudem tendenziell höher; gängige Best Practices werden berücksichtigt.
Im Anschluss erfolgt die Suche nach möglichen IT-Dienstleistern als Auftragnehmer. Anstatt eine Websuche durchzuführen, wird auf das Anbieterverzeichnis zurückgegriffen. Ziel ist die Anfertigung einer sogenannten Longlist mit bis zu 50 Anbietern. Durch die Konzentration der Informationen auf ein Angebot kann die Recherche deutlich schneller erfolgen. Referenzen in Form von Fallstudien unterstützen bei der Vorauswahl potenziell geeigneter IT-Dienstleister.
Die angefertigte Ausschreibung mitsamt Architektur, Leistungsbeschreibung und ergänzenden Dokumenten wird den ausgesuchten IT-Dienstleistern über die Ausschreibungsplattform zurückgegeben. Rückfragen zur Ausschreibung werden nicht einzeln beantwortet, sondern gesammelt in Form von Ergänzungen zur Ausschreibung. Diese Vorgehensweise ordnet den Prozess und ermöglicht vergleichbare Angebote der IT-Dienstleister auf Basis desselben Informationsstands. Die Vorschläge der IT-Dienstleister enthalten im besten Fall abgestimmte Referenzen, die sich nach Rücksprache auch kontaktieren lassen. Das Anwenderunternehmen nimmt eine Auswahl in Form einer sogenannten Shortlist vor und tritt in weitere Verhandlungen mit diesen IT-Dienstleistern ein. Ab hier erfolgt der Prozess konventionell bilateral.
Falls ergänzende Dienstleistungen für diesen Prozess erforderlich sind, können diese in Form einer temporären Unterstützung beim Ausschreibungsprozess oder eines langfristigen externen Provider-Managements angeboten werden. Diese ergänzenden Dienstleistungen ermöglichen eine umfassende Unterstützung des IT-Managements.

Die verschiedenen Aktivitäten bilden ein integriertes Angebot: Der zu Beginn geplante Online-Marktplatz findet sich in Form der Ausschreibungsplattform wieder. Die anderen Aktivitäten unterstützen die Ausschreibungsplattform nicht nur, sondern erweitern das Konzept und ermöglichen so einen deutlich erhöhten Kundennutzen.

3.3 Geschäftsmodell

Der Kern des Geschäftsmodells besteht in der Berechnung einer Provision für vermittelte Aufträge. Dies ist einzig von den IT-Dienstleistern zu tragen. Das Geschäftsmodell ist demnach ähnlich wie bei zahlreichen anderen Online-Marktplätzen. (Schlie et al. 2011)

Die Inanspruchnahme der Basisleistungen in Form von Research-Dokumenten, Dokumentvorlagen, Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform durch die Anwenderunternehmen ist für diese vollständig kostenlos.

Die Provision berechnet sich anhand eines festen Prozentsatzes des Gesamtpreises des über die Ausschreibungsplattform vermittelten Auftrags. IT-Dienstleister, die bei der Auftragsvergabe nicht berücksichtigt wurden, müssen daher auch keine Gebühren entrichten. Grundlage der Berechnung ist grundsätzlich der in der Rechnung angegebene Betrag, wobei je nach Ausgestaltung nur Dienstleistungen berücksichtigt werden. (Eine Erweiterung auf den Markt für Hard- und Software wäre jedoch mit Änderungen möglich.)

Über die Plattform läuft die erste Phase des Ausschreibungs- und Angebotsprozesses. Die Vertragspartner führen die Verhandlungen bilateral und detailliert. Um einzelne Vorgänge nicht nachzuhalten, werden abgeschlossene Verträge von den IT-Dienstleistern selbstständig gemeldet, und die Provision wird anschließend in Rechnung gestellt. Die Durchsetzung dieses Modells erfolgt auf Vertrauensbasis unter Androhung der Auslistung aus dem Anbieterverzeichnis und der Ausschreibung von der Ausschreibungsplattform. IT-Dienstleister hätten jede Transaktion zu melden, die auf Grundlage der Dokumentvorlagen hereinkommt. Somit ändert sich die Berechnung auch nicht für Anwenderunternehmen, die statt der Ausschreibungsplattform bereits eine andere Software für die elektronische Beschaffung im Einsatz haben.

Wichtig ist dabei eine offene und klare Kommunikation des Geschäftsmodells. Das beinhaltet eine klare Abgrenzung gegenüber weitergehenden Beratungsleistungen, da diese nicht mit dem Provisionsmodell vereinbar sind. Es besteht ein natürlicher Interessenkonflikt, der in anderen Branchen seit Jahren zu erheblichen Diskussionen führt. (Beispielsweise provisionsgetriebene Beratung von Banken.) Somit verbittet sich auch langfristig die Beratung bei der Auswahl eines Vorschlags oder eines IT-Dienstleisters. Bekannte Online-Marktplätze versuchen in der Regel eine gewisse Distanz aufrechtzuerhalten und die Rolle eines Mittelsmannes einzunehmen.

Die IT-Dienstleister enthalten die zu zahlende Provision in den Vorschlag beziehungsweise im späten Angebot. Auch diesen Sachverhalt gilt es, offen zu kommunizieren. Für noch mehr Transparenz wäre es sogar denkbar, die IT-Dienstleister die Provision auf den Rechnungen der Anwenderunternehmen als eigenen Posten ausweisen zu lassen.

Aufgrund des Provisionsmodells ist der zu entrichtende Preis für die Nutzung des Online-Marktplatzes nicht absolut, sondern als relativer Prozentsatz zu verstehen. Dieser Prozentsatz ließe sich erst nach intensiver Marktrecherche sowie im Gespräch mit Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern bestimmen. Um dennoch eine Einordnung vornehmen zu können, sei an dieser Stelle auf die Vermittlung von Anlagegütern für kleine und mittlere Unternehmen verwiesen. Dabei werden zwischen 10% und 20% für die Vermittlung eines Auftrags verlangt. (Carney 2014)

Der Vorteil des festen Prozentsatzes ist zudem die automatische Justierung: Auf unterschiedliche Tarife, Rabattsysteme oder gar Preisverhandlungen mit den IT-Dienstleistern kann verzichtet werden.

Für beide Seiten, Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister, soll die Nutzung der Ausschreibungsplattform auch finanzielle Vorteile mit sich bringen. Dazu empfiehlt sich ein Blick auf die Maße Gesamtbetriebskosten (englisch Total Cost of Ownership, TCO) und Anlagenrentabilität (englisch Return on Investment, ROI). Das nachfolgende Kapitel stellt die Vorteile des Konzepts dar.

Die Frage, ob es möglich ist, das beschriebene Geschäftsmodell gewinnbringend und damit lohnenswert umzusetzen, ist ausschließlich in Abhängigkeit von Marktvolumen und Kosten zu beurteilen.

3.4 Wertbeitrag

Der Wertbeitrag eines Online-Marktplatzes ist in der Literatur vielfach dargestellt und hat sich in der Praxis bewährt. An dieser Stelle werden die spezifischen Vorteile der Adoption des Konzepts im Bereich der IT-Dienstleistungen aufgezeigt.

Das übergreifende Ziel ist die Vereinfachung der IT. In Abgrenzung zu besser, schneller, günstiger ist die Vereinfachung einerseits ein übergreifendes, andererseits ein emotionales Ziel: Sie entlastet die Mitarbeiter in einer stetig komplexer werdenden Welt. Dies ist auch der Brückenschlag vom Wertbeitrag zu den Kundenbeziehungen.

Für Anwenderunternehmen ergeben sich im Detail eine Reihe von Vorteilen:

Information: Informationen sind zentral und einheitlich zur Verfügung gestellt. Insbesondere Recherchetätigkeiten werden dadurch erheblich reduziert. Durch die Kenntnis von Anbietern, Lösungen und Leistungen lässt sich schneller eine Entscheidung treffen. Die Zusammenführung von Informationen aus verschiedenen Quellen und die Reduzierung auf die wesentlichen Punkte erleichtern das Zurechtfinden bei der Suche nach Produkten und IT-Dienstleistungen. Umständliche Recherchen auf den Webseiten der Anbieter lassen sich deutlich reduzieren. Durch die Konzentration der Informationen und die direkte Gegenüberstellung werden zudem Unterschiede stärker herausgearbeitet. Genau diese Unterschiede sind jedoch die relevanten Punkte, nach denen bislang mühsam gesucht werden muss.
Geschwindigkeit: Die Kombination von Informationen mit einem Prozessmodell und einer Webanwendung zur Umsetzung desselben ermöglicht einen deutlich beschleunigten Einkaufsprozess. Damit ließe sich der IT-Dienstleistungseinkauf deutlich verkürzen. Die ergänzenden Aktivitäten ermöglichen den Rückgriff auf Unterstützung, ohne diese Leistungen ebenfalls auszuschreiben.
Kostensenkung: Das Konzept senkt die Kosten des Einkaufs von IT-Dienstleistungen an mehreren Stellen: Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Informationsbeschaffungs- und Vereinbarungskosten werden durch Informationen, einen Geschäftsprozess und eine Webanwendung reduziert. Das ermöglicht die Anforderung von Angeboten deutlich mehr IT-Dienstleistern. Das Konzept verstärkt den Wettbewerb und führt zu einem effizienteren Markt, der sich in niedrigeren Preisen bemerkbar macht. Mit einem strukturierten Vergabeprozess und damit mehr Vorschlägen (Angebote) lassen sich zudem bessere oder zumindest passendere Leistungen einkaufen.

Auch IT-Dienstleister profitieren von dem Konzept:

Information, Geschwindigkeit und Kostensenkung: Das Informationsangebot ist in der Regel auch für IT-Dienstleister sinnvoll. Zwar sollten diese in der Regel einen guten Überblick über die aktuellen Trends ihrer Branche haben, doch kann die Bündelung auch hier sinnvoll sein. Das Anbieterverzeichnis ist zur Beobachtung des Wettbewerbs und zur eigenen Positionierung gegenüber diesem hilfreich. Der prozessorientierte Ansatz zur Bearbeitung von Ausschreibungen unter Einbeziehung einer Webanwendung vereinfacht auch für IT-Dienstleister den Prozess. Sie senken ihre Transaktionskosten und können diese Kostensenkung an ihre Kunden weitergeben.
Marketing: IT-Dienstleister erhalten darüber hinaus eine zentrale Plattform zur Kommunikation ihres Angebots. An dieser Stelle lassen sich die eigenen besonderen Kompetenzen im direkten Vergleich hervorheben. Die Reichweite des eigenen Angebots wird dadurch massiv erhöht. Insbesondere kleinere, spezialisierte Anbieter können Ihr Angebot einer großen Zahl potenzieller Kunden präsentieren. Größere Anbieter werden bei der Markteinführung neuer Dienstleistungen oder beim Aufbau weiterer Kompetenzen unterstützt. Die Alternative sind teure Werbekampagnen und die händische Information potenzieller Kunden. Wichtig ist zudem die zeitlich passende Kommunikation: Anstatt Kaltakquise und Marketing zu betreiben, sind die Informationen dann präsent, wenn Anwenderunternehmen nach ihnen suchen. Die Pflege von Referenzen ermöglicht ein zentrales Reputationsmanagement, auch im Vergleich zu anderen Unternehmen: Potenzielle Kunden erfahren schnell, wie zufriedene Kunden zu einem bestimmten IT-Dienstleister stehen und in welchen Bereichen konkret Projekte durchgeführt wurden.
Positionierung: Die erweiterten Möglichkeiten des Marketings und die damit einhergehende erhöhte Reichweite erlauben IT-Dienstleistern ihre strategische Positionierung zu überarbeiten. Insbesondere der bislang weit verbreitete Ansatz des Vollsortiments ist mit dem dargestellten Konzept nicht mehr zwingend notwendig: Durch die erhöhte Reichweite werden mehr potenzielle Kunden erreicht, was wiederum eine Spezialisierung ermöglicht. Selbst DAX-Konzerne beauftragen mitunter Unternehmen mit einer zweistelligen Anzahl von Mitarbeitern, weil diese über besondere Kompetenzen beziehungsweise eine besondere Marktpositionierung verfügen. Kosteneffizienz durch Erfahrung ist nur mit einer hohen Anzahl ähnlicher Aufträge zu erreichen. Das dargestellte Konzept unterstützt eine solche Spezialisierung.

Des Weiteren ergeben sich positive Implikationen für die Branche insgesamt:

Vereinfachung: Die Aktivitäten lassen sich auch als sechs Schritte einer neuen Form des IT-Einkaufs betrachten. Standardleistungen, zu denen alle Managed Services sowie Tätigkeiten rund um Standardsoftware gehören, lassen sich deutlich einfacher einkaufen und erbringen. Wenn Unternehmen standardisierte Leistungen in wenigen Wochen planen und durchführen (lassen), hat dies auch Auswirkungen auf Themen wie die digitale Transformation des Geschäfts: Die Ressourcen der IT-Organisation sind begrenzt. Umso weniger dieser knapperen Ressourcen für Standardleistungen aufgebracht werden müssen, desto mehr stehen für strategische Transformationsprojekte zur Verfügung. Das Konzept entlastet IT-Mitarbeiter der Anwenderunternehmen im täglichen Geschäft, sodass sie sich auf strategische IT-Projekte konzentrieren können. IT-Dienstleister forcieren entweder den Umbau zur IT-Fabrik, die hochstandardisierte Leistungen mit geringer Wertschöpfungstiefe erbringt, oder erbringen tatsächlich strategisch relevanten Nutzen für Anwenderunternehmen. Mit den im letzten Kapitel vorgestellten Weiterentwicklungen ergeben sich erneut erhebliche Auswirkungen auf die Branche.
Etablierung von Standards: IT ist bereits heute zu einem hohen Grad standardisiert: IT-Management-Frameworks geben detaillierte Best Practices vor, die von den meisten Unternehmen ab einer bestimmten Größe eingesetzt werden. Diese definieren Prozesse, wie Architekturen zu entwerfen und IT-Dienstleistungen zu erbringen sind. Welche Leistungen beziehbar sind und welche Bestandteile diese enthalten, könnte dagegen das hier vorgestellte Konzept branchenweit definieren. Dazu käme ein einheitlicher Aufbau von IT-Ausschreibungen im Rahmen eines zu einem späteren Zeitpunkt zu entwickelnden Frameworks für Leistungsbeschreibungen.

Zusammengefasst zeigen sich für beide Seiten erhebliche Vorteile des hier beschriebenen Konzepts: Nicht nur einzelne Marktteilnehmer könnten profitieren, sondern auch die gesamte Branche. Die Vergangenheit zeigt anhand anderer Branchen, dass sie bis zur Vereinfachung und Standardisierung erkannt und argwöhnisch betrachtet werden. Natürlich bewirkt eine erhöhte Transparenz stets eine Konsolidierung des Marktes. Dies kann insbesondere für Anwenderunternehmen positiv sein.

3.5 Kundengruppen

Zielgruppe des Konzepts sind Unternehmen, die Aufträge an externe IT-Dienstleister vergeben möchten. Dabei lassen sich unterschiedliche Kundengruppen mit jeweils eigenen Schwerpunkten definieren.

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Anforderungen auch innerhalb der einzelnen Gruppen teilweise stark unterscheiden. Beispielsweise stellt ein fertigendes Unternehmen der Prozessindustrie im Bereich Pharma deutlich höhere Anforderungen an die Software zur Einhaltung von Rechtsvorschriften (Compliance) als eine Werbeagentur derselben Größe.

Kleinstunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern besitzen oftmals kein eigenes IT-Personal und damit auch keine IT-Abteilung. Für sie kämen nur Leistungen im Rahmen der Weiterentwicklung des Konzepts in Frage.

Kleine und mittlere Unternehmen mit zehn bis 100 Mitarbeitern arbeiten regelmäßig mit einem einzelnen IT-Dienstleister oder einem freien IT-Mitarbeiter zusammen. Diese führen dabei jeweils praktisch alle Aufträge aus. Bei Anwenderunternehmen dieser Größe tritt der Bedarf an Unterstützung im Einkaufsprozess einzelner Leistungen seltener auf. Anders beim Wechsel des IT-Dienstleisters: Wenngleich dies relativ selten oder nur bei stark wachsenden Unternehmen der Fall ist, besteht in diesem Fall tatsächlich Bedarf an Unterstützung.

In der Klasse des gehobenen Mittelstands mit 100 bis 1.000 Mitarbeitern vollzieht sich der Wandel von einer ad-hoc-IT zu einem ansatzweise professionellen IT-Management. Viele dieser Unternehmen wünschen sich einen strukturierten Ausschreibungsprozess, können ihn jedoch nicht eigenständig aufbauen. Demnach besteht der Bedarf an Unterstützung. Gleichzeitig sind die bestehenden IT-Landschaften noch nicht übermäßig komplex, sodass selbst einfache Dokumentvorlagen bereits eine signifikante Unterstützung bieten könnten. Oftmals besitzen diese Unternehmen ebenfalls nur einen IT-Dienstleister, der gegebenenfalls eigene Partner hinzuzieht. Gleichwohl wünschen sich viele IT-Leiter mehr Wettbewerb um ihre IT-Leistungen. Insbesondere das Anbieterverzeichnis könnte hier einen schnellen Marktüberblick bieten.

Größere Unternehmen mit 1.000 bis 10.000 Mitarbeitern verfügen in der Regel über deutlich komplexere IT-Landschaften und systematische Vergabeprozesse. Die IT ist zu komplex, um sich ausschließlich auf einen IT-Dienstleister zu verlassen. Dabei ist mehr Wettbewerb gewünscht; insbesondere für den Aufbau professioneller IT-Prozesse fehlen jedoch häufig die Kapazitäten. Standardprojekte binden einen Großteil der Ressourcen, die nicht für wertschöpfende strategische Projekte zur Verfügung stehen. Die schriftliche Definition der Architektur und die Anfertigung von Ausschreibungen zählen zu den größten Herausforderungen. Mit Dokumentvorlagen ließen sich diese Unternehmen deutlich unterstützen. Die Ausschreibungsplattform ermöglicht diesen Unternehmen zudem, IT-Ausschreibungen professionell durchzuführen. Wenn bereits eine Software zur elektronischen Beschaffung eingeführt ist, könnte die Ausschreibungsplattform diese ergänzen. Alternativ erfolgt lediglich der Einsatz der bereits eingeführten Lösung. Die ergänzenden Aktivitäten, abgerechnet zu einem automatisch skalierbaren Preis, könnten hier eine sinnvolle Alternative zu Unternehmensberatungen sein. Der finanzielle Rahmen der Projekte dieser Unternehmen liegt schnell bei über 100.000 Euro; manche Anwenderunternehmen schreiben eine Leistung auch erst ab dieser Summe aus. Das ließe auf eine Abrechnung hochwertiger Leistungen hoffen. Größere Unternehmen sind damit die Hauptzielgruppe des Konzepts.

Große Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern verfügen über ein ausgereiftes IT-Management mit entsprechenden Beschaffungsprozessen. Gleichzeitig sind neben einigen großen auch eine Vielzahl kleinerer Aufträge extern zu vergeben. Dabei werden nicht nur große IT-Dienstleister berücksichtigt. Große Unternehmen verfügen häufig über ein Supplier-Relationship-Management-System, das auch der Vergabe von IT-Dienstleistungen dient. Die Ausschreibungsplattform hätte demnach keinen Wertbeitrag. Große Unternehmen verfügen aufgrund der Vielzahl der IT-Projekte über Erfahrung in der Durchführung dieser und damit auch über entsprechende Dokumentvorlagen. Diese sind aus rechtlichen Gründen zudem stark an das jeweilige Unternehmen angepasst. Für große Projekte (ab ca. 10 Mio. Euro) wird häufig externe Sourcing-Beratung beauftragt. Gleichwohl besteht bei neuen Themen (aktuell beispielsweise Cloud-Computing) Bedarf an Unterstützung im Einkaufsprozess: Wenn es sich dabei um kleinere Aufträge handelt, kämen Dokumentvorlagen gelegen. Große Unternehmen würden diese eher als inhaltlichen Input als Vorlage nutzen. Demnach würden große Unternehmen erst später in den Fokus rücken, da für den Vertrieb an diese das Konzept einen hohen Reifegrad erfordern muss.

Zu einem späteren Zeitpunkt sollten jedoch große Unternehmen sehr wohl eine Kundengruppe darstellen. Das Marktvolumen ist zu groß, um langfristig Beachtung zu finden. Die Dokumentvorlagen könnten um Benchmarkingdaten sowie rechtliche Details erweitert werden. Sie sind demnach für diese Zielgruppe gesondert anzufertigen. (Ansonsten würden sie für die anderen Unternehmensklassen zu komplex.) Die Ausschreibungsplattform könnte weitere Elemente für das IT-Management, insbesondere das Provider-Management, umfassen. Denkbar wäre aber auch eine Änderung des Geschäftsmodells: In diesem Fall würde primär eine Lizenzierung der Dokumentvorlagen sowie der Vertrieb der ergänzenden Aktivitäten erfolgen. Ein Vertrieb der Ausschreibungsplattform als Software-as-a-Service käme weniger in Frage, da sich bereits eine Vielzahl solcher Systeme auf dem Markt befindet. Eine Konkurrenzsituation mit bestehenden Lösungen zur elektronischen Beschaffung oder zum IT-Management wäre unbedingt zu vermeiden.

Grundsätzlich richtet sich das Konzept an Unternehmen aller Branchen. Im Bereich der IT-Infrastruktur bestehen nur wenige Unterschiede zwischen den beiden. Bei Anwendungen gilt es sich anfangs auf horizontale Systeme zu konzentrieren. Vertikale branchenspezifische Anwendungen sind zu komplex, insbesondere da der Aufwand höher und die Anzahl der betreffenden Unternehmen geringer ist.

Das Konzept ist für Organisationen der öffentlichen Verwaltung nicht nutzbar. Die in diesem Bereich durchgeführten Ausschreibungen erfordern spezielle Softwarelösungen, um den rechtlichen Anforderungen zu entsprechen. Die Architekturen und darauf aufbauenden Leistungsbeschreibungen sollen durchaus einen innovativen Charakter aufweisen und neue Technologien fördern. Dies schließt die Verwendung in der öffentlichen Verwaltung aus.

Das Konzept richtet sich prinzipiell an IT-Dienstleister aller Größenordnungen. Der Markt für IT-Dienstleistungen teilt sich nach der Größe der Marktteilnehmer weniger stark als andere Märkte. Auch kleine IT-Dienstleister erhalten Aufträge von DAX-Unternehmen, und große IT-Dienstleister haben mittelständische Kunden. Große IT-Dienstleister, die keine mittelständischen Kunden haben, sind anfangs nicht in das Konzept einzubeziehen.

Die dargestellte Ausgestaltung des Konzepts umfasst eine Abgrenzung zwischen Softwareanbietern und IT-Dienstleistern. Aufgrund der Überschneidungen innerhalb der Branche sind hier zu einem späteren Zeitpunkt gegebenenfalls Überarbeitungen notwendig.

Neben klassischen IT-Dienstleistern ließen sich auch Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt auf IT-Managementberatung, Entwickler von Individualsoftware sowie Schulungsunternehmen adressieren. Die Bereiche überschneiden sich zwar, doch wäre aufgrund der hohen Anzahl der Marktteilnehmer eine inkrementelle Vorgehensweise dennoch notwendig.

3.6 Vertriebswege

Der Vertrieb an die Anwenderunternehmen erfolgt besonders zu Beginn direkt. Zwar ergeben sich manche Vorteile für die IT-Dienstleister, doch werden diese ihre Kunden höchstwahrscheinlich nicht auf ein Angebot hinweisen, das den Vergleich mit dem Wettbewerb zum Ziel hat. So bleibt zu Beginn die direkte Information der Anwenderunternehmen.

Der direkte Vertrieb beschränkt sich auf die Information potenzieller Nutzer statt auf den klassischen aktiven Vertrieb des Angebots: Es handelt sich um ein neuartiges Konzept, das in dieser Form auch keine direkte Konkurrenz darstellt. Anstatt des Vertriebs werden Anwenderunternehmen lediglich über das Angebot informiert. Dies erfolgt sowohl online als auch offline. Neben der direkten Information von Anwenderunternehmen per Post ist Suchmaschinenmarketing ein wesentlicher Vertriebsweg.

Zum Start sind mit den Anbietern von Hard- und Software die Research-Dokumente und Dokumentvorlagen zu erstellen. Diese Zusammenarbeit ist im Laufe der Zeit auszudehnen. Hard- und Softwareanbieter haben großes Interesse am Vertrieb ihrer Lösungen sowie an deren Implementierung durch Partner. Langfristig wäre sogar denkbar, dass die Soft- und Hardwareanbieter das hier dargestellte Konzept neben ihren Partnerportalen vermarkten.

Ergänzend zur Vermittlung von Implementierungspartnern ist zudem denkbar, dass das Konzept von Hard- oder Softwareanbietern für den eigenen Vertrieb genutzt wird. Dabei antworten Lösungsanbieter mit Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf einen eingestellten Informationsbedarf. Anstatt sich also die notwendigen Informationen für eine Lösung selbst zu beschaffen, fragt das Anwenderunternehmen auf Grundlage der bestehenden IT-Landschaft beziehungsweise der abzulösenden Systeme nach Informationen. Daraufhin antwortet der Lösungsanbieter mit den entsprechenden Informationen. Im Rahmen dessen erfolgt auch die gemeinsame Suche nach einem geeigneten IT-Dienstleister.

Eine spätere Möglichkeit der Vermarktung besteht in der Bildung von Netzwerken, die auf die Spezialisierung einzelner IT-Dienstleister ausgerichtet sind. In diesem Fall konzentrieren sich insbesondere kleinere IT-Dienstleister stärker auf ihre Kernkompetenzen und kooperieren mit anderen.

Spezialisierte Unternehmensberatungen bieten verschiedene Leistungen zur Unterstützung beim Einkauf von IT-Dienstleistungen. Insbesondere die Anfertigung von Strategie-Dokumenten und Ausschreibungen, das Provider-Management sowie das Projektmanagement sind dabei typische Leistungen. Im Rahmen von Kooperationen könnten diese Unternehmensberatungen auf das Angebot zurückgreifen und darauf aufbauen, eigene Leistungen anzubieten.

3.7 Kundenbeziehungen

Als Webangebot für geschäftliche Anwender weist das Konzept Merkmale eines Online- und eines Offline-Produkts auf. An dieser Zweiteilung hat sich auch die Marketing- und Vertriebsplanung auszurichten.

Die Maßnahmen zur Interaktion mit den Kunden sind auf verschiedene Bereiche verteilt:

Kundenakquise offline: Die Akquise von Anwenderunternehmen erfolgt offline durch klassische Informationsaktivitäten: Die IT-Leiter werden per Post angeschrieben und über das Angebot informiert. Neben dieser klassischen Akquise ist Öffentlichkeitsarbeit ein zweiter wichtiger Pfeiler: Pressemitteilungen informieren die einschlägigen Branchenmedien über das Angebot. Die Kommunikation über die Medien hat den Vorteil, dass eine hohe Reichweite erzielt wird und zugleich das Konzept näher erläutert wird. Insbesondere bei neuen Konzepten ergibt sich ein hoher Erklärungsbedarf, dem sich begegnen lässt.
Kundenakquise online: Darüber hinaus gilt es, das Angebot im Online-Marketing zu kommunizieren. Heutzutage ist auch in konservativen Branchen eine Webrecherche der Einstiegspunkt, um sich über ein Thema zu informieren. Suchmaschinenmarketing (englisch Search Engine Marketing, SEM), bestehend aus Suchmaschinenoptimierung (englisch Search Engine Optimization, SEO) und Suchmaschinenwerbung (englisch Search Engine Advertising, SEA), ist ein gängiges Mittel, um ein Webangebot bekannt zu machen. SEO optimiert die Webseite für Suchmaschinen; im Rahmen von SEA werden Werbeanzeigen in Suchmaschinen gebucht. Anwenderunternehmen, die nach IT-Dienstleistungen suchen, finden so das dargestellte Konzept.
Kundenhaltung offline: Das Angebot ist einerseits auf eine spontane Nutzung bei Bedarf, andererseits auf die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen ausgelegt. Die Optimierung der Zusammenarbeit mit Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern sowie die Weiterentwicklung der Dokumente sind dabei Kernbestandteile der täglichen Arbeit. Um Anwenderunternehmen zur erneuten Nutzung zu bewegen, müssen insbesondere das Angebot an Informationen, Dokumentvorlagen und das Anbieterverzeichnis stetig weiterentwickelt werden.
Kundenhaltung online: Anwenderunternehmen gilt es, auf Neuerungen hinzuweisen, etwa per E-Mail-Newsletter. Kundenumfragen und die Möglichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen schaffen einen direkten Draht zu den Bedürfnissen der Kunden. Zu einem späteren Zeitpunkt ist es sinnvoll, die Ausschreibungsplattform um soziale Elemente zu ergänzen. Dazu gehören beispielsweise die direkte Kommunikation zwischen Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern sowie der Austausch unter IT-Mitarbeitern. Ein Unternehmensblog gibt Einblicke in die tägliche Arbeit, ein IT-Blog zeigt Branche-Trends auf. (Letzteres sollte sich dabei deutlich von bestehenden Angeboten abgrenzen.)
Kundenwachstum offline: Eine Vorgehensweise, möglichst viele Leistungen über die Plattform ausschreiben zu lassen, besteht in der Aufteilung der Architekturen und Leistungsbeschreibungen in möglichst viele Einzelkomponenten. Zwar erhöht sich damit nicht das Investitionsvolumen, doch ermöglicht diese Vorgehensweise die stückweise Ausschreibung einzelner Leistungen. Im Vergleich zu einer großen integrierten Ausschreibung sinkt der Aufwand bei kleineren, einzeln veröffentlichten Ausschreibungen. Sinnvoll wäre zudem ein Programm, das die Weiterempfehlungen des Angebots belohnt.
Kundenwachstum online: Anwenderunternehmen gilt es bei der Weiterempfehlung des Angebots zu unterstützen. Dazu sollte Wissen über Branchen und Funktionen erworben werden. Informelle Netzwerke zwischen IT-Verantwortlichen lassen sich online mithilfe sozialer Elemente abbilden.

Die Kombination eines Webangebots mit klassischen B2B-Elementen erfordert eine diversifizierte Kundenkommunikation. Dabei können bestehende Angebote, insbesondere B2B-Marktplätze, als Beispiel dienen.

3.8 Ressourcen

Als Webangebot handelt es sich prinzipiell um ein ressourcenarmes Konzept, da übliche Anlagegüter wie Maschinen nicht erforderlich sind.

Grundsätzlich ergeben sich vier wesentliche Ressourcen:

Personal: Das Personal in Form von Softwareentwicklern und IT-Architekten ist, wie bei anderen Webangeboten, die wichtigste Ressource. Dieses zu akquirieren und zu halten ist auch die größte Herausforderung. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, ist die internationale Ausrichtung von Beginn an. Dabei erfolgt die Konzeptentwicklung vollständig auf Englisch. Das eröffnet ein größeres Potenzial für Humanressourcen. Zudem können über das Internet freie Mitarbeiter unter Vertrag genommen werden.
Webanwendung: Die wichtigste konventionelle Ressource ist die Webanwendung in Form des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform. Die Webanwendung ist auch elementar für die Weiterentwicklung des Konzepts: einerseits auf weitere Bereiche der IT, andererseits auf andere Branchen. Sie könnte aber auch als Software-as-a-Service an Dritte für eigene Ausschreibungsplattformen lizenziert werden.
Dokumentvorlagen: Die Dokumentvorlagen sind insbesondere zu Beginn die wertvollste Ressource. Wie sich zeigt, besteht hier bei vielen Unternehmen ein ausgeprägter Bedarf. Dazu kommt, dass bislang kaum alternative Angebote existieren. Wenn langfristig eine Gemeinschaft um die Dokumentvorlagen entstehen soll, müssten diese jedoch wahrscheinlich als Open Content unter einer freien Lizenz bereitgestellt werden.
Netzwerkeffekt: Der Nutzen des Konzepts steigt umso mehr, je mehr Unternehmen es nutzen. Die breite Nutzung der Dokumente verbessert sie in kleinen Schritten. Wichtigster Punkt ist jedoch, dass die Reichweite eines Online-Marktplatzes mit der Anzahl der Nutzer steigt. Neue Nutzer, in diesem Fall Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister, führen zu weiteren Nutzern. Wenn eine kritische Masse erreicht wird, steigt die Anzahl der Nutzer exponentiell. Der Netzwerkeffekt unterscheidet Marktplätze auch von reinen Verzeichnissen. Diese, so auch das Anbieterverzeichnis, lassen sich relativ einfach kopieren. Die Schwierigkeit bei der Etablierung des Netzwerkeffekts liegt in der anfänglichen Kommunikation des Angebots mit den Nutzern. Nur wenn eine kritische Masse erreicht ist, erfolgt das Wachstum automatisch.

Die Ressourcen sind mit denen der bekannten Online-Marktplätze vergleichbar. Wie bei diesen besteht die Herausforderung darin, Barrieren gegen Nachahmer zu schaffen. Die Dokumentvorlagen sind dabei das wichtigste Element.

3.9 Partner

Neben den Ressourcen hängt das Konzept von weiteren externen Partnern ab. Diese gilt es, in die Wertkette zu integrieren. Das Ziel besteht in der Etablierung eines breiten Netzwerks unterschiedlicher Unternehmen, deren Leistungen sich gegenseitig ergänzen. Das Konzept soll demnach nicht nur eine Mittlerrolle zwischen den Anwenderunternehmen, sondern auch zwischen verschiedenen IT-Dienstleistern übernehmen.

Zur Entwicklung der Dokumentvorlagen ist die Kooperation mit Hard- und Softwareanbietern vorgesehen. Einerseits verfügen diese über die erforderliche Erfahrung bei der Implementierung ihrer eigenen Lösungen. Sie sind die Quelle des Fachwissens, auch bei der Implementierung anbieterübergreifender Architekturen. Andererseits haben sie Interesse am Verkauf ihrer Lösungen. Wo es technisch sinnvoll erscheint, sollen die Dokumentvorlagen herstellerneutral sein. Insbesondere ermöglichen die Research-Dokumente den Hard- und Softwareanbietern, ihre Lösungen zu kommunizieren. Bei einer Erweiterung des Konzepts um den Einkauf von Hard- und Software würde dies weiter verstärkt werden. Darüber hinaus sind die Verbreitung übergreifender Konzepte wie Cloud-Computing sowie Trends wie Social-Collaboration im Interesse aller Anbieter. Die Anbieter verfügen über große Vertriebskapazitäten und suchen nicht selten nach neuen Marketingmöglichkeiten.

Bei der Coopetition genannten Zusammenarbeit ansonsten konkurrierender Unternehmen arbeiten diese an einer gemeinsamen Initiative oder im Rahmen eines Projektes zusammen. Wenn dies bei den Dokumentvorlagen gelingen könnte, würde sich die Anfertigung nochmals deutlich beschleunigen. Die Arbeitsweise entspräche der eines Wikis. Zahlreiche bestehende Kooperationen zeigen, dass diese Form der Zusammenarbeit für die Unternehmen nichts Neues wäre. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit zwischen Microsoft und SAP, obwohl beide mehrere konkurrierende ERP-Systeme anbieten. Oftmals führt der Druck der Anwender zu solchen Kooperationen.

Weitere potenzielle Partner wären spezialisierte Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt auf IT-Management. Insbesondere die Bereiche Sourcing-Beratung, Provider-Management sowie die Unterstützung bei der Auswahl von Software ermöglichen eine frühzeitige Entwicklung der ergänzenden Aktivitäten.

3.10 Marktvolumen

Die Bestimmung des Marktvolumens ist häufig eine Herausforderung. Je nach Betrachtungswinkel sind völlig verschiedene Annahmen und damit Zahlenwerke möglich. Anstatt fester Voraussagen zu Marktgröße und Wachstum sei an dieser Stelle lediglich auf einige Kenngrößen hingewiesen.

Zur Bestimmung des Marktvolumens sind die Begriffe Gesamtmarkt (Total Addressable Market, TAM), erreichbarer Markt (Served Available Market, SAM) und Zielmarkt (Target Market, TM) hilfreich. (Blank et al. 2012, 72f)

Der Markt für Informationstechnik (Hardware, Software, Dienstleistungen; ohne Consumer-Electronics und Telekommunikation) in Deutschland beträgt 74,7 Milliarden Euro. Das Marktvolumen für IT-Dienstleistungen beträgt 35,4 Milliarden Euro (beide im Jahr 2013). Die 25 größten IT-Beratungs- und Serviceunternehmen erzielen einen Umsatz von 23 Milliarden Euro. Der Anteil aller anderen kleineren IT-Dienstleister beträgt demnach ca. 35%. (Zillmann 2014)

Der Gesamtmarkt in Deutschland betrüge bei einer Provision von 10% 7,5 Milliarden Euro. Angenommen, das anfängliche Ziel besteht in der Abwicklung von 1% der IT-Dienstleistungen über das Webangebot, betrüge der Zielmarkt 0,1% des Gesamtmarktes (35,4 Millionen Euro).

Interessanter als solche rein nationalen Zahlenspiele ist jedoch die Förderung einer möglichst frühzeitigen Internationalisierung des Konzepts. Gerade die Positionierung als Webangebot im Vergleich zu Beratungsleistungen eröffnet diesen Weg. Als B2B-Angebot im Bereich der bereits stark internationalisierten IT-Branche ist zudem der Aufwand der Lokalisierung beherrschbar.

Zudem wird bei vielen neuen Konzepten der Gesamtmarkt als Indikator für dessen Potenzial betrachtet. Galston (2015) unterscheidet dabei zwischen Märkten mit weniger als 100 Milliarden US-Dollar Marktvolumen in den Vereinigten Staaten und solchen mit mehr als 100 Milliarden US-Dollar Marktvolumen. Das Volumen des IT-Marktes in Unternehmen der Vereinigten Staaten liegt definitiv über 100 Milliarden US-Dollar. (Aufgrund der undurchsichtigen Quellenlage gestaltet sich eine genauere Auswertung schwierig.) (Advisen Insurance Intelligence 2012; Galbraith 2013; PR Newswire 2015)

3.11 Kosten

Nur wenn neben einem funktionierenden Geschäftsmodell und einem hohen Marktvolumen die Kosten niedriger als die Erlöse sind, ist das Geschäftsmodell profitabel. Als Online-Marktplatz in einem neuen Markt ist für das Konzept eine besonders lange Anlaufphase einzuplanen. An dieser Stelle erfolgt die Einordnung der strukturellen Kosten. (Blank et al. 2012, 120ff)

Es entstehen hauptsächlich Personalkosten. Die Kosten für die Bereitstellung (Hosting) der Webanwendung sind heutzutage vernachlässigbar. Die Personalkosten fallen dabei als Kostenblock in Form von Fixkosten an. Zwar steigen diese bei weiterer Professionalisierung, jedoch ist im Vergleich zu Unternehmensberatungen grundsätzlich eine Skalierung des Geschäftsmodells möglich: Neue Kunden führen nicht zu linear steigenden Kosten.

Zur Senkung der Kosten empfiehlt sich ein hoher Automatisierungsgrad bei der Leistungserbringung. Verfügbares Wissen ist von Beginn an so aufzubereiten, dass es zur Unterstützung der Anwenderunternehmen veröffentlicht werden kann.

Die ergänzenden Aktivitäten zur direkten Unterstützung der Anwenderunternehmen im Einkaufsprozess und im IT-Management sind, wie klassische Beratungsleistungen, nicht skalierbar. Hierbei steigen die Kosten mit der Anzahl der Kunden praktisch linear. Zwar lassen sich mit der Zeit gewisse Effizienzgewinne erzielen, doch am Grundprinzip der persönlichen Beratung ändert sich nichts. Bei der Realisierung mit Partnern gestaltet sich das wiederum anders: Hier wären, analog zur Provision für vermittelte IT-Dienstleistungen, auch die Beratungsleistungen über einen prozentualen Umsatzanteil zu verrechnen.

Im Sinne einer Stärkung des skalierbaren Teils des Konzepts sind die Kosten ehrlich zu kommunizieren und weiterzugeben. Das heißt, dass Beratung unbedingt als solche gekennzeichnet und entsprechend berechnet wird. Somit erfolgt eine klare Trennung zwischen den für das Anwenderunternehmen kostenlosen Leistungen und den ergänzenden Leistungen.

In jedem Fall ist eine Entwicklung zu einem Beratungsunternehmen zu vermeiden. Das Geschäftsmodell der Unternehmensberatung ist bereits mit einer Vielzahl von Marktteilnehmern besetzt. Der Markt für Unternehmensberatung wächst zudem nur noch sehr gering.

3.12 Klassifizierung des Marktes

Zur Positionierung des Konzepts auf dem Markt ist es unabdingbar, es zu klassifizieren. Dabei wird zwischen existierendem Markt, neu segmentiertem Markt, neuem Markt und geografisch neuem Markt (Adoption eines Konzepts in einem geografisch neuen Markt) unterschieden. (Blank et al. 2012, 112-124)

Die Basis ist der Markt für die Vermittlung von IT-Dienstleistungen. An diesen Markt grenzen sowohl Beratungsleistungen wie die IT-Sourcing-Beratung und das Provider-Management als auch Softwarelösungen zur elektronischen Beschaffung. Nachfolgend erfolgt eine Näherung an die Thematik; eine abschließende Beurteilung des Marktes wäre erst nach Beginn der Umsetzung des Konzepts möglich.

Der Markt ist nach Blank et al. (2012) anhand verschiedener Dimensionen zu klassifizieren:

Kunden: In der aktuellen Situation setzen die meisten Anwenderunternehmen keine vergleichbare Lösung ein. Große Unternehmen nutzen eine Software zur elektronischen Beschaffung und beauftragen bei größeren Ausschreibungen Beratungsleistungen. Beides würde weiterhin genutzt werden, denn das hier dargestellte Konzept ist als Ergänzung zu diesen positioniert. Somit ließen sich keine Kunden von alternativen Angeboten abwerben.
Kundenbedürfnisse: Das primäre Ziel des Konzepts ist die Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Das IT-Management soll diesen Geschäftsprozess mit erheblich weniger Aufwand durchführen können. Alle anderen Ziele sind entweder von der Vereinfachung abhängig oder dieser nachgelagert.
Leistung des Produkts: Im Vergleich zur IT-Sourcing-Beratung und zur Software zur elektronischen Beschaffung weist das Konzept eine geringere Leistungsfähigkeit auf. Die Erstgenannte geht individuell auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein und liefert passgenaue Lösungen. In der Regel beziehen die Unternehmen für die forcierten Aufträge keine Beratungsleistungen; dann ist das Konzept eine erhebliche Verbesserung. Im Vergleich zu Software zur elektronischen Beschaffung soll die Ausschreibungsplattform (vorerst) nur die Funktion eines Online-Marktplatzes übernehmen. Für Unternehmen, die bislang keine solche Software einsetzen, bietet die Ausschreibungsplattform jedoch eine erhebliche Verbesserung.
Wettbewerb: Vergleichbare öffentlich verfügbare Dokumentvorlagen sind bislang nicht verfügbar. Sie sind nur in Kombination mit Beratungsleistungen erhältlich. Es gibt verschiedene Anbieterverzeichnisse mit der Auflistung von IT-Dienstleistern, doch sie sind bei der Umsetzung regelmäßig mangelhaft. (Siehe nachfolgenden Abschnitt.) Unternehmensberatungen unterstützen bei großen Aufträgen den Einkaufsprozess; dabei liegt das Auftragsvolumen regelmäßig im zweistelligen Millionenbereich. Das dargestellte Konzept ist ausdrücklich nicht für Aufträge dieser Größenordnung konzipiert. Software zur elektronischen Beschaffung kann statt der Ausschreibungsplattform eingesetzt werden. Bei gleichzeitiger Nutzung der Dokumentvorlagen besteht keine Bedrohung für das Geschäftsmodell. Die Gefahr besteht in einer fehlenden Adoption durch die Marktteilnehmer. Würde das Konzept tatsächlich Erfolg haben, wäre zudem mit Kopien zu rechnen.
Risiken: Das größte Risiko geht demnach von einer fehlenden oder zu geringen Akzeptanz durch den Markt aus: Wenn der Nutzen nicht verständlich ist oder nicht klar kommuniziert wird, behalten die Anwenderunternehmen die bisherige konventionelle Vorgehensweise bei. Gründe könnten auch sein, dass sie die Nutzung als zu komplex einschätzen oder dass die IT-Management-Prozesse für einen systematischen Einkauf von IT-Dienstleistungen nicht den erforderlichen Reifegrad erfüllen.

Demzufolge handelt es sich bei der Vermittlung von IT-Dienstleistungen um einen neuen Markt. Wenngleich es Ansätze zur Unterstützung beim Einkauf von IT-Dienstleistungen gibt, gibt es keine direkten Konkurrenten und damit keine bestehenden Kunden. Ausdruck dessen ist unter anderem, dass es keinen Wettbewerb um Marktanteile geben kann. Damit lassen sich neue Kunden aber auch nicht von Wettbewerbern abwerben.

Folgerichtig ist ein klassischer Vergleich mit Wettbewerbern nicht möglich. Damit besteht die größte Herausforderung darin, den Markt über das Konzept aufzuklären und zu informieren.

3.13 Bekannte Implementierungen

Das Konzept des Online-Marktplatzes ist seit vielen Jahren bekannt. Nachdem die meisten Implementierungen bislang für Konsumenten erfolgten, finden sich seit einigen Jahren auch wieder mehr für Unternehmen.

Die hier entwickelte Adoption im Bereich der IT-Dienstleistungen kombiniert verschiedene Elemente. Einzelne Bestandteile finden sich in verschiedenen bekannten Angeboten:

Research-Dokumente: Neben bekannten Marktforschungsunternehmen wie Gartner und zahlreichen Webseiten mit Technologieschwerpunkt entstehen einige neue Ansätze zur Bewertung von Software: Verschiedene Webseiten bieten einen Überblick über eine große Anzahl von Softwarelösungen (Capterra, GetApp, SoftGuide). Andere Webseiten bieten die Möglichkeit, Software aus dem B2C-Bereich zu bewerten. (G2Crowd, ITQlick)
Dokumentvorlagen: Architekturen, Leistungsbeschreibungen und andere Dokumente wie Ausschreibungen oder Verträge sind im Web nur sehr wenige verfügbar. Diese scheinen bislang nur unternehmensintern vorzuliegen. Eine systematische Aufbereitung und Veröffentlichung erfolgen bislang nicht.
Anbieterverzeichnis: Neben den Partnernetzwerken der Hard- und Softwareanbieter (beispielsweise Microsoft Pinpoint) gibt es verschiedene Ansätze zur Katalogisierung von IT-Dienstleistern. (co, SoftGuide IT-Dienstleister-Guide)
Ausschreibungsplattform: Verschiedene Angebote haben die Etablierung einer Webanwendung zur Verteilung von Ausschreibungen zum Ziel. Einige legen den Fokus auf nationale IT-Dienstleistungen. (IT-Ausschreibung.de, meine-IT) Die zweite Gruppe richtet sich an Kunden, die IT-Dienstleistungen international vergeben möchten. (IT Exchange, Make IT Deals) Spezielle Lösungen unterstützen bei der Suche und Auswahl eines Dienstleisters für die Entwicklung von Individualsoftware. (plixos, ReqPOOL)
Ergänzende Dienstleistungen: Verschiedenste Beratungsunternehmen spezialisieren sich auf die Auswahl von Software (INFOSOFT), die Auswahl und Steuerung von IT-Dienstleistern (conaq) oder auf sehr große Outsourcing-Projekte von Konzernen (ISG).

Die meisten genannten Angebote weisen kein signifikantes Wachstum auf und würden somit nicht in Wettbewerb zu einem neuen Konzept stehen

Eine Bewertung der einzelnen Angebote sprengt den Rahmen dieser Arbeit, besondere Auffälligkeiten sind aber festzuhalten:

Mehrere Angebote sind nur unzureichend umgesetzt. Dies fällt teilweise bereits an der Aufmachung der Webseiten auf. Offensichtlich besteht kein Anspruch darauf, das Angebot weiter zu skalieren. Diese Angebote bestehen teilweise schon seit vielen Jahren, konnten jedoch aufgrund eines kleinen Nutzerkreises nicht hinauswachsen.
Angebote, die IT-Leistungen international vermitteln wollen, sprechen einen sehr engen Kreis von Anwenderunternehmen an. Ähnliche kulturelle Begebenheiten und ein geringer Zeitunterschied sind häufig Voraussetzungen, damit eine internationale Auftragsvergabe auch nur in Betracht gezogen wird. Viele Anwenderunternehmen legen zudem Wert auf eine Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern in geografischer Nähe. Zumindest ist eine Zusammenarbeit über Kontinente hinweg, außer bei großen Unternehmen, ausgeschlossen.
Die Etablierung eines Anbieterverzeichnisses oder einer Ausschreibungsplattform erfordert die Anpassung an spezifische Marktbedingungen. Viele Angebote scheinen den Markt nicht grundlegend analysiert zu haben. Oftmals berücksichtigt das Geschäftsmodell zudem nicht die spezifischen Implikationen des Netzwerkeffekts: Beispielsweise sind Gebühren für die Listung in einem Anbieterverzeichnis nicht gerechtfertigt, wenn der Nutzen nicht messbar ist.
Alle bestehenden Angebote unterstützen Anwenderunternehmen nicht bei der schwierigsten Aufgabe: der Definition der eigenen Anforderungen und der Ausschreibung der Leistung. Wie die Ergebnisse der Befragung zeigen, ist jedoch gerade diese Tätigkeit die mit Abstand komplizierteste. Die Dokumentvorlagen werden insbesondere von der Hauptzielgruppe der größeren Unternehmen als wichtigster Bestandteil betrachtet.
Einige Angebote zielen zudem auf eine Projektgröße von unter 10.000 Euro ab, die von der Hauptzielgruppe praktisch nie ausgeschrieben wird. Auch unterscheidet sich der Beschaffungsprozess von Hard- und Software in wesentlichen Punkten von dem für Dienstleistungen.
Nach Ansicht des Autors ist die Kombination der verschiedenen Aktivitäten die entscheidende Voraussetzung für den möglichen Erfolg des hier dargestellten Konzepts. Nur durch die Integration der Elemente erfährt der Einkaufsprozess für IT-Dienstleistungen eine wesentliche Verbesserung.

Eine Analyse der Fehler der bestehenden Konzepte wäre vor der Umsetzung des hier dargestellten Konzepts unabdingbar, um diese so weit wie möglich zu vermeiden. Auch könnte eine Analyse von Online-Marktplätzen im Allgemeinen sinnvoll sein. Ansätze dazu in Form möglicher Weiterentwicklungen finden sich im letzten Kapitel.

4 Implementierung eines Prototyps

Nach der Analyse der Problematik und der Entwicklung eines Konzepts erfolgt abschließend die Implementierung in Form eines Prototyps. Diese konzentriert sich auf die Entwicklung einer Webanwendung zur Darstellung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform.

Zwar können beide Elemente rein technisch auch unabhängig voneinander bestehen. Ziel ist jedoch die möglichst transparente und einfache Aufbereitung der Informationen. Dazu gehört auch, dass die meisten Informationen (unter anderem die Dokumentvorlagen) ohne Anmeldung abrufbar sind. In der Schlussfolgerung stellt das Anbieterverzeichnis Informationen zu IT-Dienstleistern bereit, auf die die Ausschreibungsplattform zurückgreift.

4.1 Anforderungen an das Anbieterverzeichnis

Das Anbieterverzeichnis soll einen möglichst umfassenden Überblick über die am Markt aktiven IT-Dienstleister geben. Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten zur Darstellung: Die erste besteht aus einer Suche und der darauf folgenden Ergebnisliste. Die zweite Möglichkeit ist die Anzeige des vollständigen Datenbestands, wobei Filter eine Eingrenzung ermöglichen. Die Filterkriterien sollen dabei zwar möglichst einfach die Ergebnisliste reduzieren, auf der anderen Seite jedoch möglicherweise passende Anbieter nicht ausschließen. Der Vorteil bei letzterer Darstellung ist, dass das Verfahren transparenter und leichter nachvollziehbar ist. Doch müsste der Nachteil in Kauf genommen werden, dass die Daten leicht kopierbar sind. Das Verzeichnis wäre in diesem Fall kein proprietäres Gut mehr. Nach dem Test der beiden Möglichkeiten zur Darstellung wird die zweite implementiert.

Wenn die IT-Dienstleister ihr Profil selbst pflegen sollen, müssen die Kriterien für die einzelnen Merkmale möglichst genau definiert werden. Da über das Konzept Kunden geworben werden sollen, könnte, wie bei ähnlichen Angeboten, schnell das Bedürfnis entstehen, allen Anforderungen zu genügen, um für möglichst viele Kunden attraktiv zu erscheinen. Die Anwenderunternehmen wollen aber gerade nicht das Ziel (den Wunsch) der IT-Dienstleister abbilden, sondern die aktuelle Realität.

Im Detail sind verschiedene Filterkriterien möglich:

Anbietername: Eigentlich selbsterklärend, doch in manchen Fällen unterscheidet sich die Marke von der Firma. Insbesondere aufgrund der in Deutschland geltenden Impressumpflicht wäre hier eine Klarstellung notwendig.
Standorte: Eine Liste der Staaten, Bundesländer und Regionen, in denen das Unternehmen ein Büro hat. Dies ist insbesondere für Managed-Services im Bereich der IT-Infrastruktur relevant.
Aktivitäten: Hier wäre zwischen klassischen IT-Dienstleistungen (Implementierung und Managed Services), IT-Management-Beratung, Training (Schulungen) und der Entwicklung von Individualsoftware zu unterscheiden. Weitere Klassen könnten mit der Erweiterung des Anbieterverzeichnisses hinzukommen.
Unterstützte Hard- und Softwareanbieter (Partner): IT-Dienstleister bauen ihr Portfolio in der Regel um die Lösungen einer Reihe von Hard- und Softwareanbietern. Wie oben dargestellt, entscheiden sich Anwenderunternehmen normalerweise zuerst für eine Technologie und suchen anschließend einen IT-Dienstleister für deren Implementierung.
Partnerkompetenzen: Einige Hard- und Softwareanbieter verfügen über ein sehr umfangreiches Portfolio an Lösungen. Dazu erweitern diese Anbieter ihr Partnerprogramm um verschiedene Kompetenzen, die Partner erwerben können. Letztendlich bilden diese Kompetenzen die unterschiedlichen Lösungen ab. Bekannt ist dieses System insbesondere von Microsoft und VMware.
Unternehmensgröße: Um einen passenden IT-Dienstleister zu finden, ist auch die Größe des Unternehmens relevant. Viele IT-Leiter wünschen sich einen IT-Dienstleister auf Augenhöhe, der als Kunde adäquat bedient wird.
Zielmarkt (Kundengröße): IT-Dienstleister haben in der Regel eine Kundengröße. Diese lässt sich regelmäßig nach Branchen und Unternehmensgröße differenzieren. Einige kleinere IT-Dienstleister bedienen teilweise auch sehr große Unternehmen.

Viele befragte IT-Leiter geben an, eine vergleichbare Darstellung der Projektreferenzen zu wünschen. Referenzen in Form von Fallstudien wären das einzige Kriterium, das tatsächlich Aussagekraft hätte. Im Gegensatz dazu sind allgemein gehaltene, selbstbeschreibende Texte auf den Webseiten der IT-Dienstleister für viele IT-Leiter nicht nützlich.

Die Fallstudien sollten ebenfalls durchsuchbar sein. So lässt sich die Suche nach Fallstudien zu IT-Dienstleistern abschließen. Jene besitzen prinzipiell dieselben Kategorien zur Einordnung, wobei sich die Werte jeweils auf das zugehörige Projekt beziehen.

Für die Kategorisierung von IT-Management-Beratung kommt ein weiteres Merkmal hinzu:

Management-Prozesse: In der IT-Management-Beratung geht es häufig um die Etablierung und Optimierung von Prozessen der IT-Organisation. Das System aus Anbietern und Kompetenzen ist hierfür nicht praktikabel. Projekte lassen sich jedoch anhand der bearbeiteten (verbesserten) IT-Management-Prozesse klassifizieren.

Alles in allem sind die aufgezählten Merkmale ein erster Schritt zur Systematisierung von IT-Dienstleistern und Fallstudien. Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister wären angehalten, Vorschläge für weitere zu unterbreiten.

4.2 Anforderungen an die Ausschreibungsplattform

Ziel der Ausschreibungsplattform ist die Verbesserung des Ausschreibungsvorgangs für IT-Dienstleistungen. Das IT-Management der Anwenderunternehmen soll ermächtigt werden, den Ausschreibungsprozess durch einen strukturierten und intuitiven Ablauf zu steuern. Wichtigstes Ziel ist, den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger zu lösen. Nur dann lässt sie sich auf möglichst viele IT-Dienstleister verteilen.

Die Ausschreibungsplattform soll vier wesentliche Funktionen abdecken:

Verteilung von Ausschreibungen: Die Plattform verteilt die Ausschreibung an die zuvor ausgewählten IT-Dienstleister. Alternativ definiert das Anwenderunternehmen bestimmte Kriterien, auf deren Grundlage die Auswahl der IT-Dienstleister automatisch erfolgt.
Stellung von Rückfragen: Die Empfänger der Ausschreibung stellen in der Regel Rückfragen. Der konventionelle Kontakt zum Anwenderunternehmen per E-Mail und Telefon soll im Sinne der Prozessteuerung unbedingt vermieden werden. Somit ist eine Funktion erforderlich, um Rückfragen zu einer Ausschreibung einzureichen.
Beantwortung der Rückfragen: Die Klärung der Rückfragen ist notwendig, damit die IT-Dienstleister einen adäquaten Vorschlag einbringen können. Da andere IT-Dienstleister unter Umständen ähnliche Fragen haben oder die Antwort auch ohne explizite Frage hilfreich sein könnte, wäre eine direkte Beantwortung der Rückfragen nur eingeschränkt nützlich, beziehungsweise würde den Prozess nicht signifikant verbessern. Vielmehr sollten die Antworten auf die Rückfragen allen teilnehmenden IT-Dienstleistern in einem Schritt zur Verfügung gestellt werden.
Einreichen eines Vorschlags: Nachdem alle Rückfragen beantwortet sind, stellen die Empfänger der Ausschreibung (IT-Dienstleister) einen Vorschlag ein.

Die Ausschreibungsplattform ist grundsätzlich an konsumentenorientierte Online-Marktplätze angelehnt. Sie unterscheidet sich jedoch in wesentlichen Aspekten von diesen. Im Vergleich zu Angeboten für den Güterhandel sind komplexe Projekte immer individuell. Dies macht es erforderlich, eine Ausschreibung als ersten Schritt zu veröffentlichen. Ähnlich ist dieses Vorgehen aber auch bei Investitionsgütern: Bei anderen B2B-Gütern findet sich heutzutage eine Mischung aus einer vorkonfigurierten, automatisiert erstellbaren Ausschreibung. Die Dokumentvorlagen und vor allem spätere Weiterentwicklungen (siehe entsprechenden Abschnitt) sollen den Weg dahin einschlagen.

Die Ausschreibungsplattform sollte langfristig eine Vielzahl funktioneller Erweiterungen erhalten. Dazu gehören insbesondere einzelne Prozesse bekannter IT-Management-Frameworks. Dies ist auch im Sinne, eine langfristige Kundenbindung an die Plattform zu fördern. Themen sind dabei das Provider-Management sowie die Vertragsverwaltung.

Für die Implementierung des Prototyps wird auf die grundlegenden Funktionalitäten beschränkt. Insbesondere soll dargestellt werden, wie die Verteilung von Ausschreibungen und die Beantwortung von Rückfragen erfolgen.

4.3 Vorgehensweise

Mittlerweile wird neue Software praktisch nur noch als Webanwendung in der Cloud konzipiert. Die Ausschreibungsplattform ist die logische Erweiterung des Anbieterverzeichnisses. Sie ist mindestens auf dessen Datenbestand angewiesen. Insofern erfolgt die Implementierung auf Basis einer Webanwendung für beide Bestandteile.

Die technischen Details der Implementierung sind nicht Gegenstand der Arbeit. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen sogenannten Demonstrator. Ein anderer Begriff ist das Minimum Viable Product (MVP). Der Unterschied zu einer Beta-Version besteht darin, dass der Demonstrator nicht darauf ausgelegt ist, in den Live-Betrieb zu gehen. Es ist von Beginn an vorgesehen, dass er durch ein anderes System ersetzt wird. (In der Softwareentwicklung werden dafür häufig auch sogenannte Mockups, also Zeichnungen der Bedienoberfläche, genutzt.)

Um die Anwendung zu veranschaulichen, wurden einige Testdaten eingefügt. Diese stammen aus öffentlichen Verzeichnissen und Unternehmenswebseiten und beziehen sich somit auf tatsächlich bestehende Unternehmen. Sie stehen in keinerlei Zusammenhang mit den durchgeführten Interviews.

Die Webanwendung ist auf eine Bildschirmauflösung von 1600x900 Pixeln ausgelegt. (Diese ist häufig in aktuellen Geschäftskunden-Notebooks verbaut.) Aufgrund der Einbindung in diese Arbeit wurden die nachfolgenden Bildschirmfotos (Screenshots) in einer Auflösung von 1024x768 aufgenommen, wodurch leichte Layoutverschiebungen auftreten können.

4.4 Implementierung des Anbieterverzeichnisses

Das Anbieterverzeichnis besteht in der Übersicht aus einer Liste von IT-Dienstleistern. Die Ansicht zeigt den Namen, die Standorte in Form von Staaten und Regionen, Aktivitäten, Partner in Form von Soft- und Hardware-Anbietern sowie Partnerkompetenzen. Ergänzend noch Unternehmensgröße und Kundenzielgruppe (nicht auf dem Bildschirmfoto zu sehen).

Abbildung 4: Gefilterte Liste der verzeichneten IT-Dienstleister

Abbildung 4 zeigt diese Sicht. Ziel ist, sich auf einfache Weise einen Überblick über die verschiedenen Eigenschaften und Kompetenzen verschaffen zu können. Anwenderunternehmen sollen mit einem Blick erkennen, welche IT-Dienstleister für eine genauere Begutachtung in Frage kommen.

Oberhalb der Liste lassen sich Filter anlegen. Diese ermöglichen eine Filterung auf Basis der Spalten, wodurch die Liste verkürzt wird. Damit reduziert sie sich im Idealfall auf einen handlichen Umfang von circa 20 bis 50 Einträgen. Diese Vorauswahl bildet für das Anwenderunternehmen die Grundlage einer genaueren Analyse der IT-Dienstleister.

Die detaillierten Informationen zu einem IT-Dienstleister finden sich mit einem Klick auf dessen Namen. Sie enthalten die im vorherigen Abschnitt dargelegten Informationen sowie eine Beschreibung. (Grafisch ähnlich aufbereitet wie die Detailansicht einer Fallstudie; siehe weiter unten.) Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Auflistung der zugehörigen Fallstudien. Die Profile, einschließlich der Fallstudien, würden von den IT-Dienstleistern selbst gepflegt, um den Aufwand für den Konzeptanbieter zu reduzieren.

Die Referenzen in Form von Fallstudien sind jeweils ein einzelnes Projekt oder ein Auftrag für einen Managed-Service. Die Fallstudie entspricht der Kundenbewertung eines Produkts, eines Herstellers oder eines Händlers auf konsumentenorientierten Online-Marktplätzen.

Abbildung 5: Detailansicht einer Fallstudie

Abbildung 5 zeigt die Detailansicht einer Fallstudie. Die Beschreibung ist in die Bereiche Grundlagen, Kunde und Projekt unterteilt. Hier sind die Angaben zu eindeutigen Merkmalen wie Hard- und Softwareanbietern sowie zu den Kunden wichtig. Mit diesen Daten lassen sich die Fallstudien sowie die Liste der IT-Dienstleister durchsuchen. Die Liste der Fallstudien ist dieselbe wie die der IT-Dienstleister. (Keine Abbildung vorhanden.) Sie bietet sowohl die Filterung nach bestimmten Merkmalen als auch eine Volltextsuche. Somit werden IT-Dienstleister auch anhand der hinterlegten Fallstudien und der in der Vergangenheit durchgeführten Projekte identifiziert. Dies ist ein wesentliches Merkmal, das in den bestehenden Partnernetzwerken bislang nicht berücksichtigt wird.

4.5 Implementierung der Ausschreibungsplattform

Die Ausschreibungsplattform dient der Abwicklung des Ausschreibungsprozesses für IT-Dienstleistungen. Wichtigstes Ziel ist die Entkopplung des Aufwands der Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger.

Seitens der befragten IT-Leiter ist vielfach eine möglichst feingranulare Steuerung der Verteilung gewünscht. In diesem Demonstrator ist die Möglichkeit, die Ausschreibung an eine Gruppe von IT-Dienstleistern zu verteilen, die auf Basis bestimmter Parameter ausgewählt wird, nicht implementiert. Die manuelle Auswahl der Empfänger ist zudem der sicherste Weg, um Datenschutzbedenken zu vermeiden.

Abbildung 6: Liste der Teilvorgänge einer Ausschreibung

Die Detailansicht einer Ausschreibung ähnelt der einer Fallstudie. Wie in Abbildung 6 dargestellt, findet sich unterhalb dieser Beschreibung eine Übersicht über die der Ausschreibung zugehörigen Rückfragen (Feedback) der IT-Dienstleister, die Ergänzungen (Amendments) des Anwenderunternehmens sowie die abgegebenen Vorschläge (Proposals) der IT-Dienstleister. Die Detailansichten dieser Einträge (ohne Abbildung) bestehen nur aus einem Textfeld und einem Dateianhang und sind damit ähnlich aufgebaut wie die Ansicht der Fallstudien (Abbildung 5).

Ausschreibungen sind einem Anwenderunternehmen und mindestens einem IT-Dienstleister zugeordnet. Das Feedback verfügt wiederum über eine 1:1-Verknüpfung. Hintergrund ist, dass nicht immer gewollt ist, dass Rückfragen (wie bei konsumentenorientierten Online-Marktplätzen) von anderen IT-Dienstleistern eingesehen werden können. Die Ergänzungen sind von allen an der jeweiligen Ausschreibung teilnehmenden IT-Dienstleistern einzusehen. Wenn die Beantwortung der Rückfrage privat und nicht über eine Ergänzung der Ausschreibung erfolgen soll, kann dies per E-Mail oder über eine später zu implementierende Nachrichtenfunktion erfolgen. Die Vorschläge stammen, wie die Rückfragen, von den einzelnen IT-Dienstleistern und sind nur von diesem und dem Anwenderunternehmen einsehbar.

4.6 Ausblick

Obgleich es sich um einen Prototyp mit rudimentärem Funktionsumfang handelt, ist eine Vielzahl konzeptioneller Überlegungen notwendig. Eine Weiterentwicklung der Webanwendung müsste in enger Abstimmung mit ersten Pilotkunden oder Beta-Testern erfolgen.

Bei einer Umsetzung des Konzepts ergeben sich eine Reihe weiterer Anforderungen:

Detaillierte Filtermöglichkeiten: Mit zunehmender Anzahl von IT-Dienstleistern oder der Ausweitung auf andere Tätigkeitsschwerpunkte in der IT müssten zusätzliche Filter hinzugefügt werden. Nur so lässt sich die Anzahl der Ergebnisse weiterhin auf eine handhabbare Größe begrenzen. Alternativ könnte man Erweiterungen ausgründen, also eine eigene Webanwendung veröffentlichen. Dies ist jedoch insofern schwierig, als sich die Tätigkeiten innerhalb der Branche stark überschneiden.
Compliance: Mit einem tatsächlichen Betrieb müssten verschiedene Regelungen zur Nachverfolgung von Geschäftsprozessen eingehalten werden. Die Informationen müssten sich rechts- und revisionssicher verwahren lassen.
Nachrichten: Wichtig wäre zudem eine Möglichkeit zum Austausch von Nachrichten, sodass die Benutzer weitestgehend auf E-Mails verzichten können. Der Vorteil wäre, dass der Beschaffungsprozess auf einer Plattform gebündelt würde.
Community: Auch Funktionen eines sozialen Netzwerks wären sinnvoll, beispielsweise zur Kommunikation unter IT-Leitern. Bisherige soziale Netzwerke berücksichtigen häufig nicht branchen- oder funktionsspezifische Ereignisse.
Provider-Management: Die Webanwendung ließe sich inkrementell für das Management verschiedener IT-Dienstleister erweitern. Ein Wettbewerb mit bestehenden Lösungen, beispielsweise im IT-Service-Management, wäre jedoch unbedingt zu vermeiden.

5 Abschluss

Abschließend erfolgt eine Einordnung in bekannte Muster für Innovationen sowie in erste Ansätze einer möglichen Weiterentwicklung des Konzepts. Einer der wichtigsten Bestandteile der eingangs vorgestellten Frameworks ist die stete Weiterentwicklung und Veränderung der Idee. Das kann so weit gehen, dass nach einer sogenannten Pivotierung ein gänzlich anderes Angebot entsteht.

5.1 Innovation

Grundsätzlich basieren die meisten Geschäftsmodelle auf einer Reihe bekannter Konzepte, die sich unterschiedlich klassifizieren lassen. An dieser Stelle soll eine erste Einordnung erfolgen. Nach Keely et al. (2013) ist ein Konzept umso vielversprechender, je mehr Innovationsmuster Beachtung finden.

Das dargestellte Konzept hat den Austausch zum Ziel und ist damit plattformgetrieben:

Zentrales Element ist die Vermittlung von Aufträgen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Nur bei Verwendung nutzergenerierter Inhalte kann der Austausch funktionieren und insbesondere die Dokumentvorlagen weiterentwickelt werden. Die Benutzergemeinschaft ist verantwortlich für die gegenseitige Erbringung der Dienstleistungen und damit selbst der Treiber des Angebots.

Darüber hinaus prägen weitere Innovationen das Konzept:

Geschäftsmodell: Bei der Abgabe von Vorschlägen spielt auch der veranschlagte Preis eine wesentliche Rolle für die Auftragsvergabe. Der Preis wird ebenfalls durch eine Auktion ermittelt. Die Dokumentvorlagen und damit ein wesentlicher Teil des Konzepts sind kostenlos. Es handelt sich somit um ein Freemium-Angebot. Mit der Provision zahlen Marktteilnehmer immer entsprechend dem Auftragsvolumen und damit nur für die abgenommene Leistung (Metered Use).
Netzwerk: Das Angebot der ergänzenden Aktivitäten in Zusammenarbeit mit IT-Sourcing-Beratungsunternehmen ist eine ergänzende Partnerschaft. Die Zusammenarbeit von IT-Dienstleistern, Anwenderunternehmen und Hard- und Softwareanbietern bei der Anfertigung und Weiterentwicklung von Dokumentvorlagen ist eine Form der Open Innovation. Ein Zweitmarkt ermöglicht die Nutzung der hochgeladenen Ausschreibungen zur Verbesserung der Dokumentvorlagen und damit der zukünftigen Ausschreibungen anderer Anwenderunternehmen.
Prozess: Wesentliches Ziel der Ausschreibungsplattform ist die Prozessautomatisierung von Ausschreibungen. Mit der Entkopplung des Aufwands einer Ausschreibung von der Anzahl der Ausschreibungsempfänger steigt auch die Prozesseffizienz. Mit der Ausschreibungsplattform, den Dokumentvorlagen und den Best Practices im Umgang mit beiden erfolgt zudem eine Prozessstandardisierung.
Produktleistung: Ziel aller Aktivitäten ist die Steigerung der Benutzerfreundlichkeit beim Umgang mit IT-Ausschreibungen. Wie im Abschnitt über die bekannten Implementierungen gezeigt, handelt es sich um eine Kombination verschiedener bestehender Ansätze, was Ausdruck einer Funktionsaggregation ist. Im Vergleich zu bekannten Online-Marktplätzen, insbesondere im Bereich der B2B-Dienstleistungen, liegt der Fokus auf standardisierbaren IT-Dienstleistungen. Ansprechpartner ist der IT-Leiter oder der leitende IT-Mitarbeiter.
Produktsystem: Die einzelnen Bestandteile sind als modulares System aufgebaut, sodass sie sich auch unabhängig voneinander nutzen lassen.
Service: Das Konzept als Webangebot statt als Beratungsleistung spiegelt das Prinzip der Selbstbedienung wider. Anwenderunternehmen erhalten die nötigen Mittel, um selbst aktiv zu werden. Darüber hinaus gewährt die Ergänzung um Aktivitäten eine umfassendere Unterstützung für Anwenderunternehmen bei Leistungen, die diese nicht selbst erbringen wollen oder können. Darunter fallen insbesondere das Anforderungsmanagement sowie die Anfertigung von Ausschreibungen. (Concierge). Diese Zusatzdienste werden besonders zu Beginn von Partnern erbracht.
Marke: Das Konzept soll den Markt vereinfachen, muss dabei jedoch selbst ein hohes Maß an Transparenz aufweisen. Die grundlegenden Aktivitäten müssen insbesondere von den Ergänzenden abgegrenzt werden.
Kundenbindung: Oberstes Ziel ist die Vereinfachung der Einkaufserfahrung für IT-Dienstleistungen durch die Reduzierung der Komplexität. Dies ist auch das Hauptargument für die Kundenbindung und die Weiterempfehlung an andere Kunden.

Wenngleich einige Muster sehr ähnlich zu sein scheinen und andere selbstverständlich sind, bringen diese, insbesondere die Kombinationen, ein hohes Maß an Innovation mit sich. Das unterscheidet das Konzept auch von den bekannten Implementierungen.

5.2 Weiterentwicklung

Die schnelle technische Entwicklung in der Informationstechnologie fordert viele Unternehmen heraus. Insbesondere die Integration verschiedener Systeme und die Migration auf neue Versionen nehmen weiterhin einen Großteil der Kapazitäten der IT-Organisationen in Anspruch. Diese sollten sich jedoch vielmehr der Entwicklung wertschöpfender Informationstechnologie als Teil der eigenen Produkte widmen.

Nach Jahren immer komplexer werdender IT-Landschaften tritt anstelle von Faktoren wie Geschwindigkeit, Preis oder Leistung das Argument der Vereinfachung auf. Diese ermöglicht Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, und IT-Mitarbeitern, früher nach Hause zu gehen. Erkennbar ist dieser Trend an der Umstellung zahlreicher Anwendungen auf Cloud-Lösungen. Bei diesen sinkt der Aufwand der Administration dramatisch. Aber auch im Bereich der IT-Infrastruktur erfinden disruptive Anbieter bekannte Technologien neu. Nach Meinung des Autors wird sich der Trend zur Vereinfachung in den nächsten Jahren nicht nur in der IT, sondern in allen Branchen massiv verstärken. Online-Marktplätze und darauf aufbauende Angebote zum Einkauf von Leistungen auf Abruf (on-demand) sind dabei ein wesentlicher Bestandteil dieser Vereinfachung.

Angelehnt an die Klassifizierung von Galston (2015) ist die folgende Betrachtung von Online-Marktplätzen aber differenzierter:

Güter - Dienstleistungen - Humanressourcen - andere Ressourcen: Es können Güter, Dienstleistungen, Humanressourcen sowie andere Ressourcen vermittelt werden. Darüber hinaus aber auch andere Ressourcen, wie beispielsweise Kapazitäten in der Produktion oder Logistik.
Kaufen - Mieten: Güter lassen sich verkaufen oder vermieten. Bei Dienstleistungen oder Personal kann man zwischen einem langfristigen und einem kurzfristigen Engagement wählen. Der Trend zur Vermietung von Gütern und Ressourcen wird auch als Sharing economy bezeichnet.
Ein Angebot – Aggregation von Angeboten: Eine Plattform kann eine Leistung unter eigenem Namen anbieten. Verschiedene Vertragspartner erbringen diese dann als selbständige Unternehmer im Auftrag der Plattform. (Wenn sie vom Plattformanbieter selbst erbracht würde, wäre es keine Plattform, beziehungsweise kein Marktplatz.) Alternativ bietet die Plattform eine Übersicht (Aggregation) über am Markt tätige Leistungserbringer, die sich individuell beauftragen lassen.
Einzelne Leistungserbringer - Kollaboration verschiedener Leistungserbringer: Klassisch erfolgt die Leistungserbringung durch einen Vertragspartner (Individuum oder Unternehmen). Wenn mehrere Akteure, insbesondere einzelne Personen, an der Erbringung der Leistung beteiligt sind, wird dies auch als Crowdsourcing bezeichnet.
Unternehmen - Einzelne Personen: Leistungen werden entweder durch Unternehmen, also durch eine Gruppe von Personen in einer festen Organisation, oder durch Individuen, also als freie Mitarbeiter, erbracht. Auch können Unternehmen mit einzelnen Personen zusammenarbeiten.
Verhandlungen - Auf Abruf: Leistungen lassen sich einerseits nach mehr oder weniger intensiven vorausgehenden Verhandlungen erbringen. Der Trend geht aber zur vergleichsweise spontanen Erbringung von Leistungen auf Abruf. Der Anbieter standardisiert das Angebot, sodass der Vertrieb hochgradig automatisiert wird. Gleichwohl wollen die Kunden ihre individuellen Ansprüche erfüllt sehen.

Das Konzept (hier die Ausschreibungsplattform in Verbindung mit dem Anbieterverzeichnis) vermittelt Dienstleistungen, die tendenziell langfristig (zumindest über mehrere Wochen) erbracht werden. Dabei handelt es sich um eine Aggregation von Angeboten auf einer Plattform, auf der Unternehmen als einzelne Leistungserbringer auftreten. Die Leistungserbringung erfolgt nach Verhandlungen im Rahmen eines Ausschreibungsprozesses.

Obgleich das in dieser Arbeit dargestellte Konzept bereits erhebliche Verbesserungen für die Marktteilnehmer bringen würde, sind Weiterentwicklungen denkbar. Übergreifendes Ziel bleibt die Vereinfachung der IT.

Anhand des oben entwickelten Schemas sind verschiedene Erweiterungen beziehungsweise Änderungen des Konzepts möglich:

Güter, Humanressourcen: Neben dem Vertrieb von IT-Dienstleistungen ist auch der Vertrieb von Hard- und Software denkbar. Dabei formuliert ein Anwenderunternehmen seinen Bedarf, woraufhin Anbieter ihr Produkt auf einigen Seiten vorstellen und dabei auf die spezifischen Bedürfnisse des Einkäufers eingehen. Diese Vorgehensweise vereinfacht den Rechercheprozess. Angebote zur Vermittlung von Personal existieren bereits in zahlreichen. (Siehe unten)
Kurzfristiges Engagement: Neben Implementierungsprojekten über mehrere Wochen oder Managed-Services besteht bei sehr großen Unternehmen teilweise der Bedarf an kurzfristigen Lösungen, insbesondere beim Einkauf von freien Mitarbeitern. Ein Beispiel wäre der Einsatz mehrerer Systemadministratoren im Rahmen einer Migration oder eines Rollouts.
Ein Angebot: Insbesondere Managed Services sowie die Implementierung von Cloud-Lösungen sind standardisierbare Tätigkeiten. Dieses Angebot wäre insbesondere für den gehobenen Mittelstand mit 100 bis 1000 Mitarbeitern interessant. Es wäre die Schlussfolgerung aus der Commoditierung und damit der Ausdruck der Vollendung der IT-Fabrik: Dienstleistungen werden als Produkte angeboten. (Auch bekannt als Service-as-a-Software.)
Kollaboration verschiedener Leistungserbringer: Auch im Bereich der IT-Dienstleistungen sind Crowdsourcing-Möglichkeiten denkbar: Beispielsweise könnte die Erstellung von Architekturen und Leistungsbeschreibungen gemeinsam in der Gruppe erfolgen.
Einzelne Personen: Konzepte zur Vermittlung von Aufträgen zwischen Unternehmen sind bislang eher selten. Dagegen gibt es eine Vielzahl von Online-Marktplätzen zur Vermittlung freier Mitarbeiter. Studien gehen davon aus, dass in den Vereinigten Staaten im Jahr 2020 circa 50% der Arbeitnehmer freie Mitarbeiter sein werden. (Der Trend dürfte mit einiger zeitlicher Verzögerung auch nach Europa gelangen.) Insofern wäre eine Weiterentwicklung in diesem Bereich unbedingt zu forcieren. Eine Möglichkeit wäre die Zusammenstellung virtueller Teams für Implementierungsprojekte und Managed Services. Diese könnten im Gegensatz zu üblichen freien Mitarbeitern zuverlässigere Leistungen erbringen. Unbedingt erforderlich wäre eine Abgrenzung gegenüber bestehenden Online-Marktplätzen. (Freelancers Union & Elance-oDesk 2015)
Auf Abruf: Die Steigerung des unter einer Marke konzentrierten Angebots umfasst die Erbringung von Leistungen auf Abruf. Dabei könnten IT-Dienstleister oder die dargestellten virtuellen Teams das Angebot mit sehr kurzer Vorlaufzeit erbringen. Zu den möglichen Leistungen zählen insbesondere solche aus den Bereichen der IT-Infrastruktur und der Migration auf Cloud-Lösungen für kleine und mittlere Unternehmen mit 10 bis 100 Mitarbeitern. Bei dieser Leistungserbringung auf Abruf spielen weniger die technische Umsetzung, sondern vielmehr eine stringente Prozessorientierung und vor allem eine Änderung der inneren Einstellung zu IT-Dienstleistungen eine Rolle.

Neben den dargestellten Erweiterungen sind Trends wie Data Analytics zu übernehmen. Beispielsweise ließen sich die anfallenden Auftragsdatensätze systematisch auswerten. Im Vergleich zu heutzutage teuer einzukaufendem IT-Benchmarking wäre die Datenbasis zudem ungemein größer und damit aussagekräftiger.

Das Konzept ließe sich eventuell auch auf weitere sogenannte Professional Services ausdehnen. Dazu zählen beispielsweise die Bereiche Marketing, PR und Werbung. Wichtig ist dabei die genaue Anpassung an die Erfordernisse des jeweiligen Marktes.

5.3 Potenzial und Ausblick

Obgleich diese Untersuchung eine empirische Komponente enthält, handelt es sich um ein Konzept. Dieser Umstand ist auch beim Vergleich mit bestehenden Angeboten und anderen Online-Marktplätzen zu berücksichtigen.

Es bleiben verschiedene Risiken bestehen:

IT-Dienstleistungen sind mitunter sehr komplex. Verschiedene Gesprächspartner äußerten sich kritisch aufgrund der schwierigen Vergleichbarkeit. Insbesondere die Integration unterschiedlicher Systeme in komplexe IT-Landschaften ist mitunter eine Aufgabe, die über Monate dauert. Zu beantworten bleibt, ob für diese Tätigkeiten ein Online-Marktplatz der geeignete Weg zur Geschäftsanbahnung ist. Zudem muss sich der Geschäftsprozess weitgehend standardisieren lassen.
Abzuwarten bliebe zudem die Adoption durch den Markt. Viele IT-Organisationen sind neuen Konzepten gegenüber relativ konservativ eingestellt. Die IT ist häufig mit der Erbringung von Standardleistungen beschäftigt und widmet ihr Augenmerk nur in wenigen Fällen der Transformation der IT in einen Wertträger für das Unternehmen. Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch in der inneren Einstellung der IT-Mitarbeiter wider, was die Verbreitung neuer innovativer Konzepte verhindern könnte. Eine Adoption durch den Markt setzt jedoch zwingend die Aufgeschlossenheit der Marktteilnehmer gegenüber neuen Ansätzen voraus.
Wenn auch nicht so sehr in Deutschland, ist doch ein deutlicher Trend in Richtung Cloud-Lösungen zu erkennen. Diese benötigen bei der Einführung erheblich weniger Ressourcen und bei der laufenden Wartung nur minimale. Der Markt für IT-Dienstleistungen wird sich aufgrund dessen in den nächsten Jahren weiterhin massiv verändern. Dabei nehmen Beratung zur Transformation des Geschäfts und die Entwicklung wertschöpfender IT als Bestandteile der Produkte einen deutlich größeren Raum ein. Reine Implementierungsprojekte dürften in der Zahl abnehmen. Komplexe strategische Beratungsprojekte sind jedoch deutlich schwieriger zu standardisieren, was für die Vermittlung über einen Online-Marktplatz Voraussetzung ist.
Der Arbeitsmarkt verändert sich weiterhin in hohem Tempo: Insbesondere der steigende Anteil freier Mitarbeiter ermöglicht Unternehmen den schnellen Einkauf von Personal, auch für kurze Zeit. Kritiker bemängeln, dass dies eine Teilung der Arbeitnehmerschaft in eine sehr gut verdienende Elite und das sogenannte digitale Prekariat zur Folge hat. Der Trend zu einem hohen Anteil freier Mitarbeiter auf Projektbasis bedroht das ausgearbeitete Konzept nur mittelbar: Zum einen ist die Entwicklung derzeit nicht abzusehen; zum anderen ließe sich das Konzept, wie zuvor dargestellt, bei Veränderungen des Marktes anpassen.

Dagegen stehen verschiedene Chancen:

Bei den zu vermittelnden IT-Dienstleistungen handelt es sich vielfach um Leistungen rund um Standardsoftware und IT-Infrastruktur. Im Vergleich zu wertsteigender IT als Produktbestandteil sind diese Themen weder etwas Neues noch besonders spannend in ihrer Umsetzung. Doch wie der empirische Teil dieser Arbeit zeigt, beanspruchen diese Themen einen Großteil der Kapazitäten der IT-Organisationen der Anwenderunternehmen. Hinzu kommt, dass sich viele dieser Leistungen zwar standardisieren und vereinfachen lassen, dennoch eingeführt, gepflegt und unter Umständen auch wieder ersetzt werden müssen.
Der Markt für IT-Projekte und -Outsourcing wächst prozentual zwar nur im einstelligen Bereich, doch ist und bleibt er damit ein Milliardenmarkt. Betrachtet man, wie oben ausgeführt, zusätzlich den Markt für freie Mitarbeiter, ist weiterhin ein deutlicher Trend zur Verlagerung auf externe Kräfte zu beobachten. Zudem werden nur wenige einmal ausgelagerte Leistungen wieder ins Unternehmen zurückgeholt.
Wichtig ist zudem die Betrachtung anderer Märkte: Wie Galston (2015) ausführt, handelt es sich bei vielen anderen Online-Marktplätzen ebenfalls um vergleichsweise alte Märkte, die aber ein Milliardenvolumen besitzen. Ob Büromanagement, Call-Center oder Hausmeisterdienste: Neue Konzepte und Herangehensweisen können viele Märkte grundlegend neu ordnen. Der Wunsch, sich auf seine Kernkompetenzen zu beschränken und ergänzende Leistungen einfach, schnell und flexibel extern einzukaufen, ist ein übergeordneter Trend, der allen Marktteilnehmern und der Gesellschaft insgesamt zugutekommt.
In der IT spielt das Cloud-Computing dabei eine Schlüsselrolle: Zum einen ermöglicht es die Vereinfachung der Leistungs- und Bereitstellungsaufgabe. Ebenso wichtig ist die vereinfachte Administration der Lösungen: Durch den vollständigen Wegfall eigener Komponenten lassen sich Cloud-Lösungen mit deutlich geringerem Aufwand verwalten. Die Fortführung der Bereitstellung der Lösungen auf Abruf ist die Administration dieser Bereitstellung.
Voraussetzung für einen strukturellen Wandel hin zu einem vereinfachten Ausschreibungsprozess ist die Aufgeschlossenheit der Marktteilnehmer. Wie die Befragung zeigt, stehen zumindest die Anwenderunternehmen dem Konzept aufgeschlossen gegenüber. Einige zusätzliche Interviews mit IT-Dienstleistern, wenngleich nicht systematisch durchgeführt, zeigen zudem eine positive Grundeinstellung. Letztendlich dürfte die Marktmacht der Einkäufer hier jedoch einen wesentlichen Beitrag zur Überzeugung leisten.

Während Politik und Wirtschaft praktisch täglich von der Notwendigkeit sprechen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, ist diese Domäne innerhalb der Betriebswirtschaft immer noch auf der Meta-Ebene behaftet. Dabei werden insbesondere Modelle und Vorgehensweisen untersucht. Der systematische Vergleich von Geschäftsmodellen oder gar die Entwicklung neuer Konzepte genügt nach Meinung vieler nicht den akademischen Ansprüchen. So bleibt die Forschung in diesem Bereich entweder aus oder dem Ausland überlassen. Neben der Bearbeitung der Fragestellung soll diese Arbeit auch eine Möglichkeit zur Entwicklung von Geschäftsmodellen an Hochschulen aufzeigen.

5.4 Zusammenfassung

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen über ein Webangebot. Dabei sollen Anwenderunternehmen eine Leistung ausschreiben, woraufhin IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung einreichen.

Grundlage ist eine zweiteilige qualitative empirische Umfrage unter IT-Leitern deutscher Unternehmen. Sie ergründet, inwiefern diese Unternehmen Unterstützung im Einkauf von IT-Dienstleistungen benötigen und wie diese Unterstützung aussehen könnte. Der überwiegende Teil sieht Bedarf an der Verbesserung des Ausschreibungsprozesses und reagiert positiv auf erste Vorschläge. Die größte Herausforderung für IT-Leiter ist die Erstellung von Ausschreibungen zur Vorbereitung der Vergabe der Leitung an einen externen IT-Dienstleister. Aufgrund fehlender Vorlagen oder Handreichungen beginnt die Ausarbeitung in der Regel bei null. Dieser Sachverhalt verkompliziert den Prozess erheblich. Eine weitere Schwierigkeit liegt in den Rückfragen und der Beantwortung dieser während des Ausschreibungsprozesses. Der Aufwand zur Bewältigung dieses Prozesses steigt praktisch linear mit der Anzahl der Ausschreibungsempfänger, weshalb diese von Beginn an reduziert werden. Das schränkt den Wettbewerb jedoch erheblich ein. Allgemein besteht der Wunsch nach der Professionalisierung und Systematisierung des Prozesses.

Aufbauend auf der Befragung erfolgt die Konzeptentwicklung. Vier Basisaktivitäten bilden die Grundlage des Kundennutzens und sind als Internetangebot hochskalierbar: Research-Dokumente unterstützen IT-Mitarbeiter bei der Auswahl der passenden Lösungen. Sie bieten im Vergleich zu verfügbaren kommerziellen Angeboten einen praktischeren Ansatz für den täglichen Einsatz. Dokumentvorlagen in Form von IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen unterstützen die IT-Organisation bei der Anfertigung von Ausschreibungen. Sie dienen als Vorlage, die im besten Fall nur noch an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden muss. Die Dokumentvorlagen sind essenziell für die vereinfachte Ausschreibung: Wie sich die Befragung ergibt, ist die Anfertigung dieser Vorlagen der schwierigste und langwierigste Teil der Ausschreibung. Zudem bestehen bislang praktisch keine öffentlichen Vorlagen.

Ein Anbieterverzeichnis bietet ein möglichst umfassendes Verzeichnis von IT-Dienstleistern. Diese pflegen nicht nur ihr eigenes Profil, sondern auch Kundenreferenzen in Form von Fallstudien. Im Vergleich zu bestehenden Verzeichnissen der Hard- und Softwareanbieter ist dieses technologieübergreifend konzipiert. Die Referenzen dienen als Bewertungsmerkmal für die Projekte und Erfolge der Unternehmen. Eine Ausschreibungsplattform ermöglicht die prozessbasierte Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister. Eine systematische Vorgehensweise bei der Beantwortung von Rückfragen entkoppelt den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empfänger. Ergänzende Aktivitäten unterstützen Anwenderunternehmen bei der Erstellung der Ausschreibung sowie beim Lieferantenmanagement.

Das Geschäftsmodell basiert auf der Berechnung von Provisionen für Aufträge, die auf der Ausschreibungsplattform vermittelt werden. Diese Provisionen sind vollständig von den IT-Dienstleistern zu tragen, sodass die Nutzung für die Anwenderunternehmen keine direkten Kosten mit sich bringt. Dokumente und das Anbieterverzeichnis sind zwar wesentliche Bestandteile des Konzepts, tragen jedoch nur indirekt zum Umsatz bei.

Im Verlauf der Befragung sind bereits umfangreiche Änderungen am Konzept eingeflossen. Insbesondere die Notwendigkeit der Dokumentvorlagen, aber auch der Research-Dokumente hat sich erst im Rahmen der Interviews herausgestellt. Dies zeigt, wie wichtig eine Entwicklung nah am Kunden ist.

Die Entwicklung einer Webanwendung zeigt eine prototypische Implementierung des Konzepts. Ziel ist die Entwicklung der Anforderungen sowie die Umsetzung grundlegender Funktionen.

Zwar existieren bereits verschiedene Teilelemente des Konzepts in Form von Webangeboten, doch weist keins davon durchschlagenden Erfolg auf. Grund dafür ist einerseits eine mangelnde Umsetzung dieser Angebote, andererseits die Kombination der verschiedenen Aktivitäten: Nur ein integriertes und vor allem umfassendes Angebot kann IT-Verantwortliche systematisch und regelmäßig beim Einkauf von IT-Dienstleistungen unterstützen.

Grundlage des Konzepts ist die Idee eines zweiseitigen Online-Marktplatzes. Darüber hinaus weist es eine Vielzahl weiterer Innovationsmuster auf. Die Dokumentvorlagen könnten als gemeinsames Projekt offen und frei zur Verfügung gestellt werden. Dies würde analog zu bekannten IT-Management-Frameworks zu branchenweiten Best Practices führen.

Das entwickelte Konzept hat Potenzial für Weiterentwicklungen: Insbesondere aktuelle volkswirtschaftliche Entwicklungen wie der vermehrte Einsatz von freien Mitarbeitern und der kurzfristige und hochstandardisierte Abruf von Leistungen lassen Raum für Anpassungen. Mit flexibler Organisation und einer adaptiven Webanwendung ließe sich zügig auf Marktanforderungen reagieren.

Mit der derzeit weiter voranschreitenden Ausbreitung von Cloud-Lösungen erfolgt auch eine deutliche Vereinfachung der Einführung und Wartung dieser Lösungen. Langfristiges Ziel des Konzepts ist die Vereinfachung von IT-Dienstleistungen auf das Niveau eben jener Cloud-Lösungen. Verschiedenste bestehenden Angebote in anderen Branchen zeigen den Bedarf an der Vereinfachung von Dienstleistungen auf. Viele dieser Märkte haben ein Milliardenvolumen, was auch auf den IT-Dienstleistungssektor zutrifft.

Diese Arbeit belegt empirisch, dass sich Anwenderunternehmen eine Lösung zur vereinfachten Ausschreibung von IT-Dienstleistungen wünschen. Sie zeigt auf, wie ein Webangebot mit einem Online-Marktplatz als Kernkomponente diesen Prozess systematisch verbessern könnte. Eine prototypische Implementierung dieses Konzepts wird in einem ersten Ansatz umgesetzt.

Diese Arbeit dient als Vorbild für die Entwicklung innovativer Konzepte und Geschäftsmodelle an Hochschulen und soll die Forschung in diesem Bereich weiter vorantreiben.

Literaturverzeichnis

Advisen Insurance Intelligence. Industry Analysis: IT Consulting and Services. 2012. Print.
Blank, Steven G., and Bob Dorf. The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. K & S Ranch, 2012. Print.
Carney, Michael. “Kinnek Raises $10M from Matrix to Help SMBs Handle Procurement like the Big Boys.” Pando. 15 Sept. 2014. Web. 21 July 2015. https://pando.com/2014/09/15/kinnek-raises-10m-from-matrix-to-help-smbs-handle-procurement-like-the-big-boys/.
Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. New York: Harper Business, 2011. Print.
Freelancers Union & Elance-oDesk. Freelancers Union & Elance-oDesk. Freelancers Union & Elance-oDesk. Print.
Galbraith, Craig. “Managed Services Market Set for Big Growth.” Channel Partners, 12 Aug. 2013. Web. 24 July 2015. http://www.channelpartnersonline.com/news/2013/08/managed-services-market-set-for-big-growth.aspx.
Galston, Ezra. “The Trillion-Dollar Market To Remake Business Applications.” TechCrunch. 10 June 2015. Web. 21 July 2015. http://techcrunch.com/2015/06/10/show-me-the-trillion-dollar-market.
Keeley, Larry, Ryan Pikkel, Brian Quinn, and Helen Walters. Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Hoboken, NJ (US): Wiley, 2013. Print.
Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business Review, 2015. Print.
Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, and Tim Clark. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley and Sons, 2010. Print.
PR Newswire. “Managed Services Market Worth $193.34 Billion by 2019.” 7 Jan. 2015. Web. 24 July 2015. http://www.prnewswire.com/news-releases/managed-services-market-worth-19334-billion-by-2019-287805431.html.
Schlie, Erik, Jörg Rheinboldt, and Niko Marcel Waesche. SimplySeven: Seven Ways to Create a Sustainable Internet Business. Basingstoke (UK): Palgrave Macmillan, 2011. Print.
Zillmann, Mario. Der Markt Für IT-Beratung Und IT-Service in Deutschland. Rep. Kaufbeuren (DE): Lünendonk, 2014. Print.