Geschäftsplan für Erlebnistouren in der Wüste

Christian Ullrich & Marek R. 06. Januar 2012

1 Executive Summary

1.1 Dienstleistung

Das Angebot besteht aus einer Ein- oder Mehrtagestour mit individuell zusammengestellten Aktivitäten. Beispiele wären Wander-, Fahrrad- oder Kanutouren, die mit touristischen Attraktionen kombiniert werden können. Die Erlebnistouren richten sich an Gruppen, die ein teamorientiertes Abenteuer erleben möchten, wobei das Besondere die Integration von einzelnen Aktivitäten in ein einfach zu planendes Gesamtkonzept ist. Mit Hilfe eines Tablets begeht die Gruppe die Tour selbständig, dieses führt und informiert die Gruppe auf ihrem Weg.

Zusätzlich ist die Buchung eines Teamtrainers möglich, der zur Schulung der Zusammenarbeit der Gruppe dient. Privatkunden buchen den Ausflug über eine intuitiv bedienbare Webseite. Die Touren sollen grundsätzlich einen naturnahen Charakter aufweisen.

Die Integration touristischer Angebote in ein Gesamtkonzept sowohl für Privat-, als auch für Geschäftskunden ist bisher einmalig. Der deutlich vereinfachte Buchungsprozess, kombiniert mit einem Tablet, welches nicht nur Reiseführer und Karte vereint, sondern darüber hinaus viele unterschiedliche Aufgabenstellungen erlaubt, ist eine bedeutende Weiterentwicklung des regionalen Tourismus und für den Kunden von besonderem Wert.

Aktuell finden ähnliche Touren in Großstädten statt, bei diesen wird ebenfalls eine Applikation auf einem Tablet genutzt. Die Weiterentwicklung besteht in der räumlichen Ausdehnung, einem wesentlich erweitertem Angebot an Aktivitäten und der Ausdehnung dieser auf den sportlich-abenteuerlichen Bereich. Zudem stützt werden mit unserem Konzept zahlreiche Anbieter in der Region mit eingebunden und das Konzept erstmalig auch für Privatkunden geöffnet.

1.2 Markt und Wettbewerb

Das Marktvolumen entspricht langfristig einem hohen Anteil des regionalen Tourismus. Durch die Weitergabe aller entstehenden Kosten an die Kunden und die damit einhergehende Konzentration auf das Kerngeschäft der Integration werden wir auf absehbare Zeit die einzigen Anbieter sein. Insbesondere durch das Gewinnen der Partner vor der Gründung des Unternehmens kann dieses anschließend relativ schnell seine Geschäftstätigkeit aufnehmen. Gegenüber den Anbietern der einzelnen Aktivitäten, welche damit auch die Konkurrenz darstellen, liegt der Vorteil in der erstmalig integrierten, modularisierten Buchung und dem Zusatzangebot des Tablets und den Teamtrainern.

1.3 Marketing und Vertrieb

Der regionale Tourismus und die Personalentwicklung sind zwei seit Jahren wachsende Geschäftsfelder, was die Erfolgsaussichten der Gründer stützt. Die direkte Markteintrittsstrategie lässt eine eigenständige Qualitätskontrolle über den gesamten Absatzprozess zu. Die sehr konservativ geschätzten Absatzzahlen entsprechen geschätzten 70 Personentagen im Bereich der Privatkunden und knapp 200 Personentagen bei den Geschäftskunden am Ende des dritten Geschäftsjahres. Der Vertrieb wird sich bei den Privatkunden auf unsere Webseite beschränken, die Werbung hingegen wird gezielt auf bereits die Region bereisende Personengruppen abgestellt. Geschäftskunden werden sowohl über die beteiligten Personalagenturen und freiberuflichen Teamtrainer, als auch direkt von uns intensiv beraten.

1.4 Unternehmen

Als Rechtsform wird nach Wunsch der Gründer nach einer Kapitalgesellschaft die GmbH gewählt. Vorteil der nachfolgend beschriebenen Konzentration des Unternehmens auf das Kerngeschäft ist das Wegfallen der Notwendigkeit der Einstellung von fest angestellten Mitarbeitern, was die Finanzplanung erheblich vereinfacht.

1.5 Gründer

Die beiden Gründer Marek R. und Christian Ullrich verfügen sowohl über die betriebswirtschaftlichen, als auch die branchenspezifischen Kenntnisse um das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Ein weitverzweigtes Partnernetz lässt vielfältige Unterstützung zu.

1.6 Finanzplanung

Der Kapitalbedarf ist durch die Konzentration auf das Kerngeschäft und weitgehendes out-sourcing aller anderen Unternehmensbereiche relativ gering. Durch die vollständige Vermeidung von Investitionen und das vollständige leasen aller benötigten Leistungen, liegt eine übersichtliche Unternehmenslage vor, wobei der Bedarf nach zusätzlichem Kapital frühzeitig erkennbar ist. Im vierten Geschäftsjahr ist nach Tilgung des Gesellschafterdarlehens mit einer erstmaligen Gewinnausschüttung an die Gründer zu rechnen.

2 Dienstleistung

2.1 Die Idee: Integrative Gestaltung regionaler touristischer Angebote

Das Angebot besteht in einer individuell zusammengestellten Ein- oder Mehrtagestour.

In den Touren werden verschiedene Aktivitäten integriert. Die Aktivitäten können einen kulturellen, sportlichen oder ereignisorientierten Charakter haben. Beispiele wären eine Kanutour, ein Reitausflug, eine Kletterwand oder ein Seilgarten. Diese werden vor Ort ausschließlich durch erfahrene Partner betreut.

Die Touren sind darauf abgestimmt in der Gruppe begangen zu werden. Insbesondere Elemente mit gemeinsamer Unterstützung stehen im Vordergrund, somit wird die gesamte Tour auf den Gruppencharakter abgestimmt. Es geht demnach nicht um Wandertouren für Einzelpersonen, sondern vielmehr um Abenteuer-Touren für Gruppen aus mindestens zwei Personen. Das Besondere ist also die Notwendigkeit der gegenseitigen Unterstützung innerhalb der Gruppen.

Weiterhin einmalig ist die selbständige Führung der Gruppe. Diese wird nicht von einem externen Gruppenleiter begleitet, vielmehr erhält die Gruppe ein Tablet von uns um sich selber zu navigieren. Wie diese Gruppe diesen einsetzt und wer diesen bedient, bleibt der Gruppe überlassen.

Durch den naturnahen Charakter, wird auf eine nachhaltige Umsetzung geachtet und somit eine übermäßige Inanspruchnahme der Umwelt vermieden.

Für Geschäftskunden, wie zum Beispiel Unternehmen, Behörden oder Schulklassen werden Trainings zur Bildung und Weiterentwicklung von Teams angeboten. Dabei wird die Gruppe von einem sogenannten Teamtrainer begleitet, der durch integrierte Seminare die Gruppe dabei aktiv unterstützt zusammen zu finden.

2.2 Die Innovation: Mehr Abwechslung bei geringerem Planungsaufwand

Die Idee entstand im Rahmen des Businessplan-Seminars bei Frau Prof. Dr. Jacobsen an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) mit dem Ziel, den regionalen Tourismus im Land Brandenburg attraktiver zu gestalten. Durch die Kombination der Erfahrungen und Ideen der beiden Gründer ist nachfolgendes Konzept entstanden.

Dieses ist die konsequente Weiterentwicklung durch Kombination bestehender Angebote. Es wird zwar kein neuer Markt geschaffen, dafür wird der bestehende aber intelligent erweitert. Die Angebote für Privat- und Geschäftskunden sind mehr eine Möglichkeit neue Zielgruppen anzusprechen und diese für einen Aufenthalt in der Region zu gewinnen.

Der Individualtourismus beginnt gerade erst in Erscheinung zu treten. Langfristig wird ein erheblicher Teil des Tourismus in einen solchen transformiert werden. Die großen Reiseveranstalter sind mit dieser Situation bislang völlig überfordert. In diese sich zusehends auf tuende Marktlücke springen immer mehr kleine spezialisierte Anbieter.

Auf der anderen Seite krankt der regionale Tourismus, gerade in dünn besiedelten Bundesländern, an mangelnder Integration der verschiedenen Angebote. Touristische Attraktionen werden einzeln und mit wenig Absprache angeboten, ein einheitliches Buchungsportal ist uns nicht bekannt. Die Tourismusverbände versuchen gegenzusteuern, schaffen dies aber aufgrund der zentralistischen Herangehensweise auch nicht wirklich. Dazu kommt die mangelnde betriebswirtschaftliche Ausrichtung der einzelnen Anbieter und die Übersubventionierung der gesamten Branche.

Angebote wie Bergsteiger-Touren, Rafting-Ausflüge oder Fallschirmspringen existieren bereits. Die Innovation besteht in der Integration dieser verschiedenen Aktivitäten in einer Tour. Durch diese sind mehre Aktivitäten im gleichen Zeitraum möglich und es werden organisatorische Hürden genommen.

Allen Touren gemein ist die alleinige Begehung mit Hilfe des Tablets. Darauf werden nicht nur grundlegende Dinge wie die aktuelle Position, die zurückgelegte Strecke, die Route und ähnliches angezeigt, vielmehr werden Informationen zur Landschaft, besonderen kulturellen Sehenswürdigkeiten oder auch historische Informationen zur Geschichte der Region mitgeteilt. Auch wenn die Tour von einem Trainer begleitet wird, führt sich die Gruppe immer noch selbständig mit Hilfe des Tablets.

Die Kunden planen die Tour am Computer, wobei unsere Dienstleistung aus der Planung und Vorbereitung der einzelnen Elemente besteht. Insbesondere die einzelnen Aktivitäten und die Übernachtungsmöglichkeiten werden mit den lokalen Anbietern abgesprochen und geplant. Unternehmenskunden werden zudem umfassend betreut. Dies beginnt mit der Beratung bei der Zusammenstellung der Tour. Die gewünschten Schwerpunkte des Kunden werden in einer eingehenden Beratung aufgenommen und bei der Planung berücksichtigt, wobei die Teamtrainer am gesamten Prozess beteiligt werden.

Das Geschäftsmodell wird in sich weiter ausgebaut, dass heißt durch weitere Kombinationsmöglichkeiten ergänzt, es erfolgt aber keine Geschäftsfeldausweitung.

2.3 Startvorbereitungen

Für die Realisierung sind umfangreiche Marktrecherchen für mögliche Aktivitäten in der Region notwendig, sodass zu Marktstart hinreichend viele Aktivitäten zur Auswahl angeboten werden können. Dabei ist zu beachten, dass die Anzahl stetig steigen wird, um so auch Bestandskunden neue Möglichkeiten bieten zu können. Damit steigt auch die regionale Dichte der Angebote, sodass potenziell kürzere Strecken zwischen den Aktivitäten zurückzulegen sind.

Es werden sich verschiedene Problemfelder zeigen, wobei zwei zu erwarten sind: Das finden und halten zuverlässiger Partner und das Gewinnen von Neukunden.

Partnern werden die Vorteile der Vernetzung aufgezeigt und somit höhere Gewinne ermöglicht. Es wird sicherlich auch zu Problemen mit diesen kommen, wobei durch umfangreiches Qualitätsmanagement darauf geachtet wird, dass nur zuverlässige Partner beteiligt bleiben. Damit wird den Kunden jederzeit eine optimale Leistung geboten.

Neukunden müssen durch breit aufgestellte Werbekampagnen gewonnen werden. Insbesondere im Geschäftskunden-Bereich werden umfangreiche Informationsveranstaltungen eingeplant.

Durch integrierte Feedback-Prozesse wird es uns ermöglicht, die Leistungen jederzeit zu evaluieren und anzupassen. Die Kundenzufriedenheit ist oberstes Ziel, insofern werden bei Problemen Rabatte gewährt.

Vorteil der Idee und der beiden nachfolgend genannten Geschäftsfelder ist das Fehlen von Lizenzrechten oder ähnlichen rechtlichen Voraussetzungen, somit besitzen wir „freedom to operate“.

2.4 Geschäftsfelder

Es lassen sich verschiedene Zielgruppen ausmachen, diese lassen sich grob wie folgt klassifizieren:

  • Privatkunden: Familien, Freunde, Abenteurer, Leistungssportler
  • Geschäftskunden: Öffentliche Verwaltung, Schulklassen, Unternehmen

Jede Zielgruppe bekommt auf sie abgestimmte Touren angeboten, welche aber individuell anpassbar sind. Somit wird dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass nicht jeder Kunde in eine Kategorie eingeordnet werden kann.

2.4.1 Privatkunden

Das Kundenprofil im regionalen Tourismus ist gut analysiert. In der Regel sind dies verschiedene Altersgruppen, die einen Ein- oder Mehrtagesausflug durchführen. Die Wünsche und Anforderungen sind dabei relativ berechenbar. Die meisten Kunden wissen was sie möchten und planen danach ihren Aufenthalt. Ein Beispiel sind z.B. Wanderer oder Radfahrer. In der Regel wollen diese einen sportlich-orientierten Aufenthalt mit ein bis zwei Übernachtungen durchführen. Dabei sind regelmäßige Stopps zur Verpflegung und kulturellen Bildung gewünscht. Diese Kunden kommen prinzipiell aus allen sozialen Schichten.

Schwerpunkt ist hierbei aber die Mittelklasse, welche über eine höhere Bildung und ein regelmäßiges Einkommen verfügt. Sozial schwache Kunden legen in der Regel weniger Ihren Schwerpunkt auf Sport und Natur. Reichere Kunden ziehen dann eher andere Regionen vor, da der regionale Tourismus bei ihnen zu provinziell und rustikal wahrgenommen wird. Von vielen Kunden wird eine bessere Planbarkeit, mehr Informationen und eine stärkere Integration gewünscht. Auch die Infrastruktur ist immer wieder Anlass für Kritik, sieht die öffentliche Hand bei dieser doch immer mehr Einsparpotenzial, was dem Tourismus direkt schadet. Viele Kunden kennen keine geeigneten Informationsmedien zur Vorbereitung ihres Aufenthalts. Gerade das Internet sollte aus Kundensicht verstärkt zur Planung genutzt werden können. Wichtig bei den Kunden des regionalen Tourismus ist das Preis-/Leistungsverhältnis, welches bestimmend bei der Planung des Urlaubs ist. Dabei wird auf Luxus verzichtet und es steht die Erfahrung im Vordergrund. Somit ist auch die Transparenz der Preisgestaltung enorm wichtig.

2.4.1.1 Derzeitige Situation

Derzeit existieren gerade in Brandenburg zahlreiche kleinere touristische Attraktionen. Viele dieser Möglichkeiten bieten ein breites Spektrum an Aktivitäten an. Diese haben jedoch gemein, dass eine gewisse Integration fehlt. Die einzelnen Betriebe arbeiten voneinander abgekoppelt. Sie betreiben die Angebote entweder neben dem Kerngeschäft (z.B. Ferien auf dem Bauernhof) oder subventioniert durch den Staat (z.B. Klettergarten in Brandenburg).

Zudem ist die allgemeine wirtschaftliche Lage in einigen Regionen so schlecht, dass sich ein Markteintritt für neue Anbieter nur mit hohen Subventionen lohnt. Da dies für ein Unternehmen jedoch selten eine langfristige Perspektive sein kann, wird der Markt nicht weiter beachtet.

Die Tourismusverbände versuchen halbwegs einen Überbau und ein Image zu etablieren, was jedoch nicht wirklich funktioniert, zumal gemeinsame Webportale zur Information und Kommunikation mit den Kunden fehlen.

2.4.1.2 Unsere Lösung

Die Kunden des regionalen Tourismus wünschen eine bessere Möglichkeit zur Buchung, zusammengefasste Informationen, eine Kombination der bestehenden Angebote und einen einheitlichen Ansprechpartner wie bei den großen Reiseveranstaltern.

Unser Angebot schafft keine neuen Attraktionen, kombiniert aber die bestehenden in einer Form, dass es leicht und zugleich spannend ist, einen mehrtägigen Aufenthalt in der Region Brandenburg durchzuführen.

Es unterscheidet sich dabei unter anderem in zweierlei Hinsicht: Erstens sind unsere Touren kurzfristiger planbar und günstiger zu realisieren. Zweitens wird darauf zurückgegriffen, dass Gruppen aus Familien, Freunden, Arbeitskollegen etc. bereits bestehen und gemeinsam verreisen möchten.

Der Kunde erhält einen spannenden individuellen Ausflug mit den verschiedensten Elementen. Er hat sich nicht mit verschiedenen Anbietern herumzuschlagen und besitzt einen Ansprechpartner für die gesamte Tour. Diese besitzt einzigartige „standardisierte Individualität“ in einem „Rundum-Sorglos-Paket“ bei einer Gruppenexkursion ist sonst nur bei Pauschalreisen ins Ausland anzutreffen. Auch der Einsatz von Tablets als modernes Führungsmittel ist bislang bei naturnahen Gruppenexkursionen nicht umgesetzt worden.

Dabei bleibt die körperliche und psychische Beanspruchung planbar. Die Touren können familiären Charakter besitzen, wobei z.B. zwei Familien einen Zeltausflug und Bootsfahrt unternehmen. Auf der anderen Seite können aber auch Touren mit hoher körperlicher Ertüchtigung geplant werden. Dabei wird die Tour über mehrere Tage zu Fuß zurückgelegt und beispielsweise ein Abschnitt mit einem selbst gebauten Floß zurückgelegt. Bei diesen Touren werden auch vorgegebene Routen angeboten, die einen durchgehend wettkampfähnlichen Charakter haben. Dabei dürfen sich die Gruppen im Anschluss in eine Wettkampfliste eintragen.

Nachteil unserer Umsetzung sind die höheren Kosten des Gesamtpakets. Durch die klare und eindeutige Vermittlung dieser an den Kunden ist es nicht möglich (und eben nicht gewünscht), dass jene verschleiert werden. Durch die ehrliche Vermittlung der zusätzlichen Kosten, aber auch des zusätzlichen Nutzens, kann jeder Kunde für sich entscheiden, ob diese gerechtfertigt sind.

2.4.2 Geschäftskunden

Die Profile der Nutzer von Personalentwicklung sind sehr unterschiedlich. So können diese aus den verschiedensten Branchen kommen, unterschiedlichster Größe sein und somit auch sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben, aber analysierbar und damit berechenbar sind. Wichtig ist eine eingehende Analyse des einzelnen Kunden und seiner Wünsche und Ziele. Dabei ist auch auf die finanziellen Möglichkeiten zu achten. Falsch positionierte Angebote können schnell abschrecken. Gemein ist der Wunsch der Kunden nach einer besseren Zusammenarbeit der teilnehmenden Personen. Wenn diese im Unternehmen aus einer Abteilung ein Team bilden sollen oder ein gemeinsames Projekt betreuen müssen, ist der Wunsch nach einer guten Zusammenarbeit nachvollziehbar, es dient direkt den Unternehmenszielen. Prinzipiell besitzen Unternehmen einen größeren finanziellen Spielraum, als Privatkunden. Entscheidend ist aber immer die Qualität des Angebots, nur wenn diese stimmt, ist der Preis einer Leistung gerechtfertigt, egal wie hoch jener am Ende ist.

2.4.2.1 Derzeitige Situation

Wenige Personalagenturen bieten entfernt ähnliche wie unsere Leistungen an. Diese Touren, insbesondere welche mit Hilfe eines Tablets, werden bereits in Großstädten angeboten. Dies sind dann meistens Ein-Tages-Rallys mit dem Charakter einer Schnitzeljagd. Diese werden häufig als Incentive-Veranstaltung genutzt. Ein Unterschied ist auch, dass diesen Touren fast ausnahmslos der sportliche Charakter fehlt.

Auf der anderen Seite setzen Unternehmen der Personalentwicklung auf best practices. Dabei haben sie zuweilen Angst Neues auszuprobieren. Dazu kommt, dass der Markt ebenfalls sehr fragmentiert ist und der Wunsch nach Geschäftsfelderweiterung eher gering ausgeprägt ist.

2.4.2.2 Unsere Lösung

Unternehmenskunden müssen in Zukunft nicht mehr zwischen Incentive-Veranstaltungen, Betriebsausflug und Personalentwicklung wählen, sondern können alle drei Dinge in einer kombinierten Tour kombinieren.

Unser Angebot ist eine Weiterentwicklung, da es eine Kombination aus Teamarbeit, Unterstützung durch das Tablet und naturnahe Betätigung bietet. Es ist zudem viel stärker auf die langfristige Teambildung ausgelegt. Neben dem Kennen-lernen soll der Teambildungscharakter im Vordergrund stehen.

Veranstaltungen zur Personalentwicklung sind durch ihre aktive Gestaltung von nun an endlich spannend, abwechslungsreich und sportlich-ambitioniert.

Die Zielgruppe umfasst sowohl Unternehmen und Behörden, als auch Vereine oder Schulklassen. Dabei ist die Begleitung durch qualifizierte Teamtrainer vorgesehen, welche die Gruppen begleiten und die Gruppendynamik und -kommunikation analysieren. Der Trainer führt zum einen integrierte Elemente mit den Teilnehmern durch, so z.B. abendliche Gesprächsrunden, zum anderen können ausführliche Analysen zum Verhalten des Teams und dessen Mitgliedern angefertigt werden.

Ähnlich sind auch die von der Bundeswehr für ausgewählte Unternehmen angebotene Lehrübungen. Bei diesen wird Unternehmen angeboten, die Bundeswehr für eine Woche kennen zu lernen, dies oftmals in einer Ausbildungssituation „Biwak“ (Zeltlager). Diese werden für ausgewählte Industrieunternehmen und in der Regel nur für das höhere Management angeboten.

2.5 Komponenten und Verfahren

Der Kunde stellt sich seine Tour individuell am Computer zusammen, ggf. ergänzt durch unsere Beratung.

2.5.1 Information und Beratung

Bei Interesse an unserer Leistung ist eine selbständige Information des Kunden und Beratung durch uns zu erwarten. Zum einen bietet unsere Webseite zahlreiche Informationen zu Leistungen, Bestandteilen und Preisen, zum anderen werden insbesondere die B2B-Kunden im vorhinein eingehend beraten. Dabei wird auf Ziele, Leistungsfähigkeit der Teilnehmer und Interessenschwerpunkte eingegangen. Diese Beratung erfolgt insbesondere auch durch persönliche Beratung durch die beteiligten Personalagenturen.

2.5.2 Auswahl am Computer

Der erste Schritt ist die Vorbereitung am Computer. Über unsere Webseite sind alle Bestandteile kombinierbar. Dabei wählt der Kunde nach seinen Vorlieben die passenden Elemente aus, wobei ihm jederzeit die veranschlagte Dauer und die Reiseroute angezeigt werden. Nach Abschluss der Tourplanung bucht er die Reise verbindlich und bezahlt diese sofort per Online-Bezahlsystem.

2.5.3 Begehung der Tour mit Hilfe des Tablets

Am gewünschten Termin wird die Tour durchgeführt. Da diese an einem bestimmten Ort mit einer Aktivität oder mit einem zurückzulegenden Weg beginnt, muss auch die Anreise geplant werden. In der Regel reisen die Teilnehmer selbständig mit dem Auto oder dem ÖPNV an. Am vereinbarten Treffpunkt wird das Team eingewiesen und die notwendige Ausrüstung übergeben.

Die Software der Tablets führt die Gruppe vollständig durch die gewählte Tour, wobei Informationen und Hilfen zu den Aktivitäten abgerufen werden können. Zusätzlich können der Gruppen Rätsel und Aufgaben gestellt werden, was insbesondere für die Geschäftskunden, wo mehrere Teams gegeneinander antreten, interessant ist.

2.5.3.1 Fortbewegung

Entscheidend ist die Wahl des Fortbewegungsmittels zwischen den einzelnen Aktivitäten wobei auch hierbei der naturnahe Charakter im Vordergrund steht. Da die Realisierung im ländlichen Raum erfolgt, wo durchaus gewisse Strecken zurückgelegt werden müssen, muss dieser Umstand gesondert beachtet werden. Beispiele der Fortbewegung wären zu Fuß, per Fahrrad, auf dem Pferd oder mit dem Boot.

2.5.3.2 Aktivitäten

Bei den Aktivitäten handelt es sich um die einzelnen Gruppenaktivitäten während der Tour. Sie werden durch die lokalen Partner in der Region durchgeführt.

2.5.3.3 Unterstützung durch Teamtrainer

Die für Unternehmen und die öffentliche Hand angebotenen Trainings unterstützen aktiv beim Aufbau von Teams und deren Verhalten. Sie dienen der Beobachtung und Analyse des Gruppenverhaltens, wobei sowohl während der Tour, als auch im Anschluss ausführliches Feedback gegeben wird.

Dabei werden die Teamtrainer, genauso wie die Aktivitäten, von Partnern realisiert. Da bereits zahlreiche Personalagenturen Teamtrainings durchführen, wäre es mühsam in diesen Markt gänzlich einzusteigen. Es wird vielmehr die Kombination von existierenden Aktivitäten in der regionalen Natur mit existierenden Teamtrainings angeboten.

3 Markt und Wettbewerb

3.1 Allgemein: Gemeinsame Aspekte der Geschäftsfelder

3.1.1 Besonderheiten des Marktes und der Zielgruppen

Das Angebot bewegt sich grundsätzlich in zwei unterschiedlichen Branchen. Zum einen das Privatkundengeschäft im regionalen Tourismus. Durch die Kombination bestehender Angebote wird eine neue Leistung geschaffen, die sich aber weiterhin aus den Elementen der lokalen Freizeitanbieter zusammenstellt. Zum anderen bewegen sich die teambildenden Touren im Bereich der Personalberatung und -weiterbildung. Hierbei sind die Besonderheiten dieser Branchen zu beachten.

Da wir sowohl als Reiseveranstalter, als auch als Reisebüro auftreten, muss eine spezielle Gewerbeanmeldung erfolgen.

3.1.2 Wettbewerbsstrategie und Zielkundengruppen

Durch die Schaffung einer neuen, qualitativ hochwertigen Leistung wird sowohl bei den Privat- als auch bei den Geschäftskunden eine Strategie der Qualitätsführerschaft verfolgt. Da die Partner auch weiterhin ihre Leistungen individuell anbieten wird konsequent der Vorteil unseres Gesamtpakets herausgestellt werden. Durch unsere Präsenz in der regionalen Natur können wir somit automatisch neue, örtliche Kundengruppen werben. Eine Preisführerschaft dürfte durch das weiterhin bestehende Angebote der Partner nicht möglich sein.

Durch die Reduzierung fixer Kosten und den variablen Einkauf der Aktivitäten ist eine Profitabilität bereits mit relativ wenigen Kunden möglich.

Die Profitabilität hängt in erster Linie von der Annahme durch den Kunden ab. Wenn sich die Vorteile und der Spaß durch die Nutzung des Tablets herumsprechen ist diese relativ schnell möglich. Entscheidend ist die konzentrierte Werbung zur Bekanntmachung der Leistung. Wenn erst einmal einzelne Unternehmen mit einer durch Teamtrainer unterstützen Tour zufrieden sind und sich die Vorteile herumsprechen ist die profitable Bewegung am Markt möglich.

Es wird relativ schnell erkennbar sein, ob das Angebot vom Markt angenommen wird und unser neu gegründetes Unternehmen damit eine Zukunft hat. Insbesondere durch das Feedback der Kunden wird sich herausstellen, ob die integrierte Leistung sinnvoll ist oder ob die Kunden die Vorteile nicht als so herausragend betrachten.

Aufgrund des frühen Planungsstands sind derzeit noch keine Kundenbeispiele, oder Referenzkunden vorzuweisen. Jedoch wird die Konzentration auf Privatkunden und kleine bis mittlere Unternehmen eine geringe Abhängigkeit von Großkunden mit sich bringen.

3.2 Privatkunden: Regionaler Individualtourismus

3.2.1 Marktanalyse

Mit 10,2 Millionen Übernachtungen bei 71.000 Betten im Jahr 2010 zeigt der Tourismus-Markt in Brandenburg enormes Potenzial. Insbesondere im sogenannten Speckgürtel Berlins liegen viele touristische Angebote, die Kurzurlauber mit Aktivitäten in die Region bringen. Der Markt des regionalen Tourismus wächst seit Jahren insbesondere aufgrund der stetigen Verbesserung der Infrastruktur und des Erkennens der Natur als Urlaubsort. Gerade diese wird von den Menschen als Ort der Erholung erkannt. Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage Brandenburgs ist der Tourismus jedoch weiterhin sehr stark von staatlicher Unterstützung abhängig. Insbesondere die Subventionierung ganzer Tourismusbetriebe ist eher marktschädigend, da es den Wettbewerb verzerrt.

Wichtig beim Tourismus ist das konsequente Beobachten der Kundenbedürfnisse. Gerade in den letzten Jahren begannen sich die Anforderungen der Branche grundlegend zu ändern. Durch die Nachfrage nach individuellen Reisen fernab des Pauschaltourismus müssen sich die Anbieter touristischer Attraktionen auf eine individuellere Kundenbefriedigung einstellen. Gerade im lokalen Tourismus ist Marketing nur sehr gering ausgeprägt. Entscheidend ist die konsequente und einheitliche Vermarktung.

Es bestehen einige Markteintrittsbarrieren: Zum einen dürfte es schwierig werden den potenziellen Partnern die Vorteile einer Partnerschaft zu verkaufen. Jene werden nicht ohne weiteres eine Kooperation anstreben, zumal gerade bei den Betrieben, die die touristischen Attraktionen als Nebenerwerb betreiben, oftmals die kommerzielle Ausrichtung fehlt. Durch das Aufzeigen der Vorteile einer Kooperation sollten die Partner aber überzeugt werden können. Zum anderen müssen auch die Kunden von den Vorteilen einer „aus einer Hand“ gebuchten Tour überzeugt werden. Hier müssen die Vorteile der organisierten Tour gegenüber dem selber durchgeführten Ausflug deutlich gemacht werden.

3.2.2 Markt- und Umsatzpotenzial

Der Tourismus ist seit jeher sehr konjunkturabhängig. Wenn die Bevölkerung das Gefühl einer vorhandenen oder drohenden Rezession heimkehrt, wird oftmals als erstes der Urlaub gestrichen. Wenn die Konjunktur gut läuft wird auch gerne teuer verreist, teilweise sogar auf Pump.

Der regionale Tourismus ist jedoch anderen Marktgesetzen unterworfen. Es wird beobachtet, dass bei schlechter wirtschaftlicher Lage die Menschen eher einen günstigeren Wochenendausflug in die Region durchführen, als eine Reise per Flugzeug zu unternehmen. Diese Alternative hat in den letzten Jahren einen enormen Zuwachs erfahren.

Auf der anderen Seite ist die Nachfrage nach durchorganisierten Pauschalreisen, auch in entfernte Länder, ungebrochen. Parallel dazu entwickelt sich der neue Zweig der Individualreisen. Dabei werden Reisen selber zusammengestellt, entweder über einen Reiseveranstalter oder ein (Online-)Reisebüro.

Das Problem in Brandenburg ist, dass viele Leute beispielsweise eine Radtour unternehmen und diese vollständig in Eigenregie durchführen. Dabei wird also gerade nicht auf regionale Angebote zurückgegriffen. Dies hat verschiedene Ursachen, zum einen sind die unterschiedlichen Angebote oftmals gänzlich unbekannt. Durch das Fehlen eines gemeinsamen Marktauftritts, wenigstens eines gemeinsamen Informations- und Buchungsportals im Internet, ist es teilweise sogar unmöglich sich über die verschiedenen Angebote aus einer Hand zu informieren. Derzeit informieren die einzelnen Anbieter getrennt voneinander auf unterschiedlichsten Kommunikationskanälen. Dabei ist oftmals das Marketing- und Werbebudget so gering, dass weder die Zielgruppe identifiziert werden kann, noch auf diese abgestimmte Werbemaßnahmen durchgeführt werden können.

Besonders im regionalen Tourismus ist das Wachstum vom weiteren Ausbau der Infrastruktur abhängig, was wiederum nur in einem investitionsfreundlichen Klima geschehen kann. Nur dann können weitere Anbieter touristische Attraktionen anbieten und wir können diese als Partner einbinden. Seit Jahren wird ein stetiger Anstieg des regionalen Tourismus erwartet. Kenner der Branche sprechen seit Jahren von einem Inlandsboom des Tourismus.

Insofern besteht deutliches Marktpotenzial für den regionalen Tourismus, was uns ermutigt die Idee umzusetzen. Innerhalb der ersten drei Jahre der Umsetzung ist das Ziel der rentable Betrieb des Geschäftszweigs, anschließend geht es um die Steigerung des Marktanteils. Dabei ist wichtig, dass nicht eine Konkurrenz zu den bestehenden Angeboten aufgebaut wird, sondern vielmehr eine Erweiterung. Demnach lässt sich der Marktanteil auch nicht herkömmlich messen. Vielmehr geht es um die Steigerung des Anteils unserer Kunden bei den Partnern, den Anbietern der Aktivitäten.

3.2.3 Wettbewerbsanalyse

Der regionale Tourismus-Markt ist sehr zersplittert, wobei e nur sehr wenige Unternehmen gibt, die mehrere Angebote an verschiedenen Orten anbieten. Auch die großen Reiseveranstalter bemühen sich sehr wenig um diesen Markt. Dies hat zum einen damit zu tun, dass der regionale Tourismus von vielen immer noch als provinziell und unprofessionell betrachtet wird. Zum anderen ist auch das bereits erwähnte mangelnde Marketing und die Eigenschaft als Zweitumsatzquelle ausschlaggebend.

Diejenigen unter den regionalen Tourismus-Anbietern, die das Angebot professionell als primäres Geschäftsfeld betrachten versuchen bereits verschiedenste Personengruppen anzusprechen. Darunter sind in der Regel Privatkunden zu verstehen, die einen Aufenthalt in der Region planen. Dabei inbegriffen sind Familien, Rentner, Berufstätige und Sportler, also im Prinzip alle Menschen auf der Suche nach Erholung.

Die meisten Anbieter folgen damit einer Marketingstrategie, die sich aus Abschöpfung des Kundenpotenzials, einer Konzentration auf wenige Kernkompetenzen und einer fehlenden Marktentwicklung zusammensetzt. Die Kunden nutzen die Angebote teils einmalig, teils wiederholt, wobei die Kundenbindung sich noch immer sehr schwierig gestaltet. Dies liegt nicht zuletzt am unterentwickelten Marketing der Anbieter. Aufgrund der teilweise sehr starken Häufung von bestimmten Angeboten, beispielsweise genannt wären an dieser Stelle Kletterparks, sind die Marktanteile der entsprechenden Anbieter gering. Dies ist für uns aber kein Nachteil, vielmehr bietet die geografische Verteilung eine größtmögliche Kombinationsvielfalt der Angebote in einer Tour.

Gerade die regionalen touristischen Anbieter arbeiten oftmals am Rande der Profitabilität. Anbieter mit dem primären Geschäftsfeld Tourismus können in den meisten Fällen nur mit enormen staatlichen Subventionen überleben. Dabei fließen diese nicht nur am Anfang, sondern oftmals auch über einen längeren Zeitraum während des laufenden Betriebs. Vielmehr werden diese bereits bei der Planung des Geschäfts und dessen Aufbau fest mit eingeplant. Betriebe, die den Tourismus als Nebenerwerbsquelle sehen, arbeiten andererseits vielfach effizient. Da diese das Geschäftsfeld Tourismus nur nebenbei bedienen ist auch die Notwendigkeit der Aufrechterhaltung des Geschäfts nicht zwingend gegeben. Zudem sind die Investitionen häufig geringer, da das eigentliche Kerngeschäft bereits aufgebaut ist und viele Leistungen daraus erbracht werden können.

Mitbewerber werden zum einen alle nicht integrierten touristischen Anbieter sein, zum anderen aber insbesondere die eigenen Partner, da diese das Angebot weiterhin identisch einzeln anbieten.

3.2.4 Differenzierung

In den letzten Jahren hat sich auch der regionale Individualtourismus verändert. Durch die stetigen Investitionen der öffentlichen Hand (gerade in den neuen Bundesländern in die Infrastruktur) ergibt sich neues Potenzial der Kundengewinnung. Kombiniert mit dem Trend zur individuellen und dennoch professionellen Reise wünschen die Kunden auf sie abgestimmte, individuelle Angebote. Im Privatkundengeschäft kommen die genannte fehlende Integration und die fehlende einheitliche Strategie der bestehenden Angebote zum tragen. Hier kann also durch geschickte Kombination der bestehenden, ein neues attraktives Angebot geschaffen werden.

Die Integration der verschiedenen Angebote und die Möglichkeit zur selbständigen Führung im regionalen Tourismus ist bisher einmalig. Durch das integrierte Angebot der verschiedenen Anbieter und Leistungen im regionalen Raum bieten sich zwei entscheidende Vorteile:

Zum einen ist es mit unserer Leistung möglich die unterschiedlichsten Angebote zu kombinieren und zwar zeitlich und organisatorisch perfekt abgestimmt. Es muss für einen wöchentlichen Aufenthalt in der Region nicht mehr auf verschiedensten Webseiten gebucht, Reiseführer studiert und Informationen der einzelnen Anbieter und der Tourismusverbände eingeholt werden. Diese Arbeit ist bisher auch besonders im regionalen Spektrum sehr mühsam, da die meisten Anbieter keine durchgehende Werbung betreiben, kein effizientes Marketing besitzen und auch die großen Reiseportale im Internet als Partner nicht nutzen.

Zum anderen besitzt mit unserem Angebot die Reise in die Region einen abenteuerlichen Charakter. Im Unterschied zu den Einzelangeboten, die man weitestgehend getrennt wahrnimmt, bietet unser Angebot verschiedenste Komponenten. Durch die selbständige Zusammenstellung der eigenen Reise ist diese dennoch individuell an die eigenen Vorlieben anpassbar.

Der Wettbewerbsvorteil wird von Dauer sein. Zum einen werden die Partner keine konzertierte Initiative einer geeigneten Alternative aufzubauen vermögen. Zum anderen ist für ein direktes Konkurrenzangebot, also einer Kopie unserer Idee, die Attraktivität des regionalen Tourismus schlichtweg zu klein.

3.2.5 Reaktion der Wettbewerber

Die Wettbewerber werden weiterhin versuchen eine stärkere Integration der Angebote selbständig zu erreichen. Dies ist wie bisher über gemeinsame Buchungsportale im Internet, aber auch die stärkere Einbindung der Tourismusverbände zu erreichen.

Als Antwort auf diese Aktivitäten werden die Vorteile unseres Angebots betont. Insbesondere die Kombination bei vollständiger Integration, die immer wieder neu hinzukommenden Aktivitäten und die Interaktivität mit dem Tablet stellen dabei Alleinstellungsmerkmale dar, die die Einzelangebote nicht bieten können.

3.3 Geschäftskunden: Naturnahe Personaldienstleistungen

3.3.1 Marktanalyse

Der Markt der Personalentwicklung wächst seit Jahren stetig. Praktisch alle größeren Unternehmen haben Programme zur Personalentwicklung aufgestellt. Anders sieht es bei den kleinen und mittleren Unternehmen aus. Bei diesen ist das Personal mangels eigenständiger Abteilung meist „Chefsache“. Unterstützt werden gerade diese durch Unternehmen und Institute. Regional bilden hierbei die Großstädte einen Schwerpunkt. Berlin als aufstrebende Wirtschaftsmetropole ist gerade für Unternehmensneugründungen ein Anziehungspunkt. Jedes Unternehmen in Berlin ist ein potenzieller Kunde für Personaldienstleistungen. Die Branche unterliegte den letzten Jahren einigem Wandel. Insbesondere die Entwicklung neuer Konzepte zu Teambildung sind hier zu nennen. Wenn früher Gruppenseminare in stickigen Unterrichtsräumen mit Flip-Chart abgehalten wurden, stehen heute mehr Aktivitäten unter freiem Himmel an. Insbesondere die Zusammenarbeit der Teilnehmer wird gefördert und kontrolliert herbeigeführt.

Erfolgsentscheidend in der Personalentwicklung ist das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden. Unternehmen wünschen keine Standardangebote, sondern individuell auf sie abgestimmte Leistungen.

Ein vollständiger Markteintritt in die Personalentwicklung würde sich extrem schwierig gestalten. Potenzielle Kunden wären bei Interesse an Personalentwicklung bereits durch die Konkurrenz betreut. Da nach unserem Konzept aber mit Personalagenturen zusammen gearbeitet wird und die Touren somit auch bei den beteiligten Personalagenturen zu Umsatz führen, liegt die Schwelle eines Markteintritts deutlich niedriger. Weiterhin dürfte das Angebot einigen Zielgruppen, hier seien exemplarisch Schulklassen genannt, durchaus eine attraktive Alternative zu bestehenden Angeboten darstellen.

3.3.2 Markt- und Umsatzpotenzial

Die Nachfrage nach Personalentwicklung ist ungebrochen und es bestehen zahlreiche Angebote. Insbesondere die naturnahe Tour als Alternative zu bestehenden Lösungen der Personalentwicklung ist entwickelbar.

Auch in diesem Bereich werden in konjunkturell schwierigen Zeiten die Kosten gedrückt, sodass die Umsätze niedriger sind. Somit werden Schwankungen in der Nachfrage eingeplant. Durch den flexiblen externen Einkauf der Actions und die Zusammenarbeit mit den Personalagenturen ist eine flexible Anpassung möglich.

Somit besteht ein grundsätzliches Marktpotenzial für die naturnahe Personalentwicklung, was uns dazu bewegt in dieses zweite Geschäftsfeld einzusteigen. Auch bei diesem ist der rentable Betrieb innerhalb von drei Jahren geplant. Grundsätzlich sollte es den Personalagenturen und den selbständigen Teamtrainern egal sein, in welchem Rahmen sie ein Seminar durchführen. Somit bringen wir die regionalen Tourismus-Partner und die Personalagenturen zusammen, sodass ein neues Angebot entsteht. Hierbei ergibt sich der Marktanteil ebenfalls nicht in Konkurrenz zu den bestehenden Angeboten, sondern vielmehr in diesen.

Die Konkurrenz sind alle bisherigen Konzepte zur Personalentwicklung, der Marktanteil besteht im Anteil der Aktivitäten mit uns und nicht im Gegensatz zu uns.

3.3.3 Wettbewerbsanalyse

Konkurrenten werden Unternehmen zur Personalentwicklung mit ähnlichen Angeboten darstellen. Speziell in diesem Bereich sind bereits Unternehmen mit Tablet-unterstützten Touren in Großstädten am Markt präsent. Diese bieten Stadtrallys mit Unterstützung durch Teamtrainer an.

Einerseits sind größere Unternehmen, insbesondere in der Personalberatung tätig. Andererseits sind regional zahlreiche mittelständische Unternehmen aktiv, die Teamtrainings und -buildings anbieten. Anders als in der Management- und Technologieberatung existieren wenige überregional tätige Unternehmen.

Die regionalen Anbieter von Teamtrainings sprechen insbesondere kleine und mittlere Unternehmen aller Branchen an. Dabei wird der Fokus auf Unternehmen mit kreativem Faktor gelegt. Ein Call-Center zeigt weniger Interesse an Personalentwicklung als beispielsweise eine Werbeagentur, wo es besonders auf gute Zusammenarbeit ankommt. Damit folgen die Personalagenturen einer Marketingstrategie, die sich aus einer besonderen Form des kreativlosen Angriffs, der Segmentierung und einer geringen Produktentwicklung auszeichnet. Die Kunden sind durch eine eingegangene Kooperation nicht zwingend an eine Personalagentur gebunden, werden die Partnerschaft aber auch nicht ohne triftigen Grund aufgeben. Durch die Kooperation mit den Personalagenturen wird diese Beziehung nicht gestört, sondern vielmehr ausgebaut. Das Personalunternehmen kann eine weitere Differenzierung anbieten und der Kunde kann eine neue Form des Seminars beziehen.

3.3.4 Differenzierung

Der Einfluss von motiviertem Personal auf den Erfolg eines Unternehmens erhält immer mehr Bedeutung, womit auch die Investitionsbereitschaft der Unternehmen stetig wächst. Die Branche der Personalentwicklung ist weniger auf Innovationen ausgelegt, als dass zu einem hohen Anteil best practices angewandt werden. Auf der anderen Seiten stehen die Kunden Innovationen durchaus aufgeschlossen gegenüber. Aufgrund der Zersplitterung des Markts ist es für diese jedoch schwierig solche zu erkennen.

Bisherige Angebote der Personalentwicklung bieten ebenfalls Gruppenaktivitäten in Begleitung eines Teamtrainers an, welche sich aber erheblich von unserer Idee unterscheiden. Insbesondere die Gruppenaktivitäten im Freien, eingebettet in konfigurierte Touren über einen gewissen Zeitraum, heben dieses Konzept auf eine neue Entwicklungsstufe. Erst durch die längere Aktivität der Gruppe, insbesondere in stressigen Situationen kann das Gruppengefüge analysiert werden. Durch den potenziell mehrtägigen Verlauf kann der Gruppentrainer das Verhalten der Gruppenmitglieder eingehend studieren. Jener ist dabei in die Gruppe sozusagen „embedded“.

Da die Tour in Absprache mit der betreuenden Personalberatung durch den Kunden selbst geplant wird, sind auf die Gruppe optimal abgestimmte Aktivitäten planbar.

Im Bereich der professionellen Personalentwicklung sind Veranstaltungen in der Natur noch eher die Ausnahme. Es wird vielmehr auf Veranstaltungen in geschlossenen Räumen oder Touren in der Stadt gesetzt. Bei Annahme unserer innovativen Leistung durch die Kunden werden mittelfristig Wettbewerber auf den Markt drängen. Insbesondere werden in anderen Regionen ähnliche Angebote entstehen, was die geografische Expansion beeinträchtigen könnte. Hierbei ist es wichtig, dass das Angebot möglichst schnell in den Versuchsräumen angenommen wird um so die regionale Ausweitung zu ermöglichen.

3.3.5 Reaktion der Wettbewerber

Die Personalagenturen werden versuchen noch mehr unterschiedliche Aktivitäten innerhalb ihrer Teamtrainings anzubieten, welche ebenfalls einen naturnahen Charakter besitzen.. Darauf wird mit der Betonung des breiteren Spektrums an möglichen Aktivitäten, der besseren Integration und der vorhandenen Erfahrung und Professionalisierung bei naturnahen Trainings geantwortet werden.

4 Marketing und Vertrieb

Wir treten zum einen in den Markt für Reisen in die Region für Privatkunden und zum anderen in Dienstleistungen für die Personalentwicklung für Geschäftskunden ein.

Oberstes Ziel der ersten Jahre ist eine starke Marktpräsenz und Bekanntheit, sowohl bei den Privat- und Geschäftskunden, als auch bei den Partnern. Dabei ist nicht auf Super-Sonderangebote zu setzen, sondern durch eine bewusste Besetzung des mittleren Preissegments. Es wird die Besonderheit der Leistung hervorgehoben und beworben, wodurch die preisliche Positionierung gerechtfertigt wird.

Im gemeinsamen Markt für integrierte Gruppentouren mit Unterstützung des Tablets werden wir mittelfristig der einzige Anbieter sein. Doch bedeutet dies nicht, dass keine Konkurrenz vorhanden ist. Vielmehr konkurrieren andere Angebote mit unserem, zum Beispiel können Touren mit dem Tablet auch in der Stadt durchgeführt werden und Gruppen können die einzelnen Aktivitäten ebenfalls getrennt buchen.

Somit ist eine Prognose der zukünftigen Marktanteile in beiden Marktsegmenten sehr schwierig. Es bleibt abzuwarten, welchen Anteil wir bei den einzelnen Anbietern an der Gesamtzahl der Buchungen haben und ob wir uns am Markt der Personaldienstleistungen etablieren können.

Es ist nicht vorgesehen weitere Dienstleistungen als die bereits genannten zu erbringen. Aufgrund der Vermeidung von Investitionen ist eine Konzentration auf das Kerngeschäft vorgesehen.

4.1 Produktpolitik

Durch den innovativen Charakter des Angebots und der geringen Konkurrenz durch direkte Wettbewerber mit einer sehr ähnlichen Leistung erfolgt eine Marktpositionierung klar über eine Differenzierungsstrategie. Der neue integrative Ansatz steht auch im Zentrum der Kommunikationsmaßnahmen und spiegelt sich in der Preisgestaltung wider.

4.1.1 Privatkunden

Nachdem Privatkunden durch Werbung auf unterschiedlichen Kanälen auf uns aufmerksam geworden sind, informieren sie sich auf unserer Webseite genauer über das Angebot. Dort wird Ihnen detailliert der Ablauf und die Konditionen erklärt. Bei weiteren Fragen ist eine Kontaktaufnahme per E-Mail oder Telefon möglich. Dabei wird unsererseits darauf geachtet, dass so viele Fragen wie möglich durch die Beschreibung auf der Webseite beantwortet werden können um den Einsatz in unserem Backoffice gering zu halten. Bei einer Entscheidung für das Angebot wird die Tour interaktiv inkl. aller Komponenten über die Webseite zusammengestellt. Dabei werden die relevanten Informationen stetig aktualisiert, so auch Wegstrecke, Dauer und Preis. Anschließend wird die Tour gebucht und auch gleich bezahlt. Das Tablet kann zugesendet oder bei uns abgeholt werden. Nach Abschluss der Tour und Heimkehr wird das Tablet zurückgesendet oder abgegeben und die Tour online bewertet.

Entscheidend ist die einfache Benutzung der Webseite und des Tablets. Diese beiden Faktoren müssen zu jedem Zeitpunkt berücksichtigt werden. Gerade eine Abhebung von bisherigen Reiseportalen in Übersichtlichkeit und Funktionalität ist notwendig. Eine Benutzung ähnlich einfache Benutzung wie bei den Produkten von Apple und Google ist anzustreben.

4.1.2 Geschäftskunden

Das Angebot für Unternehmen wird sowohl durch uns direkt, als auch über Personalagenturen vertrieben. In beiden Fällen erfolgt eine gemeinsame Leistungserstellung. Die Tour wird in Zusammenarbeit mit den Partnern von uns durchgeführt und geleitet, die integrierten teambildenden Maßnahmen durch einen Teamtrainer der jeweiligen Personalagentur durchgeführt. Das hat den Vorteil, dass eine bestehende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Personalagentur fortgeführt werden kann. Bei den Unternehmenskunden wird eine intensive Beratung durch die jeweilig beteiligte Personalagentur durchgeführt. Diese achtet auf die Anpassung der der Tour an die Bedürfnisse des Kunden und ein stimmiges Gesamtkonzept. Nach Abschluss wird die Tour ebenfalls durch den Kunden und die Personalagentur bewertet.

Wichtig beim Angebot für Unternehmen ist die Abstimmung mit den Partnern. Gerade die Professionalität der gesamten Leistungskette und das Auftreten aller mit dem Kunden interagierenden Personen muss stringent überwacht werden. Zudem wird der Beratung eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Kunden möchten stimmige, auf sie abgestimmte, Lösungen erarbeitet haben und nicht Fertiggerichte vorgesetzt bekommen.

4.2 Preispolitik

Durch die Differenzierung über die Innovation der Leistung ist keine Preisführerschaft nötig. Dies wäre angesichts des Einkaufs der Vorleistungen auch nicht möglich. Vielmehr wird durch das neuartige Führungs- und Informationsmittel Tablet ein Alleinstellungsmerkmal geschaffen, welches in diesem Einsatzszenario einmalig ist. Die Kunden wissen die Vorteile unserer Leistungen zu schätzen und kennen die Alternativen. Sie entscheiden sich aber bewusst für unser integriertes Konzept.

In dieses Konzept passt auch eine Strategie des Skimming. Es wäre zudem kontraproduktiv, insbesondere im Bereich der Geschäftskunden und angesichts des zerstückelten Marktes, eine Penetrations-Strategie zu fahren. Durch den hohen Anteil variabler Kosten und keiner Aussicht auf eine eigenständige Kostensenkung durch den Einkauf der Gruppenaktivitäten bei den Partnern würde diese Strategie auch schnell zu finanziellen Problemen führen.

Der Endverkaufspreis einer Tour für Privatkunden ergibt sich aus den ausgewählten Aktivitäten und der Dauer der Tour. Der Endverkaufspreis setzt sich aus den variablen Kosten und einem fixen Kostenanteil pro Personentag zusammen. Eine preisliche Gestaltung liege bei ungefähr 10 EUR / Personentag. Damit liegen zwei Personen an zwei Tagen bei 40 EUR. Dies ist im Vergleich zu Ausgaben für die Aktivitäten in Höhe von z.B. 140 EUR erreichbar. Wenn der Zusatznutzen in der Integration der verschiedenen Angebote, kombiniert mit der Navigation des Tablets, besteht, ist dies ein realistischer Preis.

Bei den Unternehmenskunden stellen entweder wir oder die Personalagentur die vollständige Rechnung, sodass der Kunde nur eine Rechnung zugestellt bekommt. In der Regel wird dies die Personalagentur bei Bestands- und Neukunden durchführen und wir bei Kunden mit dem Bedarf nach einem einmaligen Training. Bei den Geschäftskunden wird der Preis auf die gleiche Weise gebildet wie bei den Privatkunden. Zusätzlich wird natürlich der Teamtrainer berechnet. Zudem ist die Tagespauschale höher, als bei den Privatkunden. vorstellbar wären hier 50 EUR / Personentag.

Ziel der Preisstrategie ist die ehrliche Berechnung des Zusatznutzens. Der Kunde soll die Vorteile unserer Lösung dargelegt bekommen und sich aktiv für diese entscheiden. Insbesondere den Privatkunden obliegt es die Preise mit den Einzelangeboten der Anbieter von Gruppenaktivitäten zu vergleichen und unsere Vorteile mit dem damit verbundenen höheren Preis abzuwägen. Oberstes Ziel bei der Preispolitik ist die Transparenz.

4.3 Distributionspolitik

Die Webseite wird sich durch eine hohe Performance und eine intuitive Bedienung auszeichnen. Somit hebt sie sich auch deutlich von den diversen Reiseportalen im Internet ab und ermöglicht somit ein Benutzererlebnis bereits bei der Buchung der Tour.

4.3.1 Privatkunden

Privatkunden werden primär über Werbung für den Besuch der Webseite geworben. Hierbei wird der relativ neue Vertriebsweg „online“ mit klassischer Werbung kombiniert. Entscheidend ist dabei die richtige Wahl und Kombination klassischer Informationswege. Prinzipiell wird die Tour aber ausschließlich online gebucht. Der zusätzliche Nutzen von Offline-Buchungskapazitäten stünde in keinem Verhältnis zu deren Kosten, da hier mindestens eine Vollzeitkraft angestellt werden müsste, um das Telefon zu bedienen. Zudem ist es fraglich, ob die Buchung einer individuell zusammengestellten Reise über das Telefon praktikabel wäre. Der Vertriebszyklus kann durchaus variieren. Wenn sich ein potenzieller Kunde einen Flyer z.B. aus einem Fremdenverkehrsbüro mitnimmt, kann er seine nächste Reise in die Region bei uns buchen. Dieser Zeitraum kann durchaus von längerer Dauer sein. Auf der anderen Seite wäre aber auch eine Buchung im Anschluss an eine Webrecherche denkbar. Hierbei wäre der Vertriebszyklus wesentlich kürzer.

4.3.2 Geschäftskunden

Geschäftskunden werden zum einen durch die Personalagenturen, zum anderen aber auch direkt durch uns auf das Angebot aufmerksam gemacht. Denkbar wären Werbekampagnen, welche die Touren in den Mittelpunkt stellen und mögliche Kooperationspartner anführen Durch diese Pull-Werbestrategie können die Personalagenturen individuelle Angebote erstellen und wir legen uns nicht auf Einzelne fest.

Bei den Geschäftskunden wird der Vertriebszyklus der Leistungsbeziehung aufgrund der umfangreicheren Planung von längerer Dauer ist.

4.4 Kommunikationspolitik

In der Kommunikation wird darauf geachtet, dass sich die Kundenbedürfnisse widerspiegeln. Dabei werden die Vorteile des integrierten Ausflugs aus einer Hand in den Vordergrund gestellt. Insbesondere das einfache Buchen und die transparente Preisgestaltung kommen dem zunehmend relevanten Bedarf an Transparenz nach. Auf der Webseite werden weitestgehend alle Fragen beantwortet. Die Geschäftskunden werden durch die beteiligten Personalagenturen beraten.

Durch das selbständige Buchen der Tour können alle Teilnehmer am Konfigurationsprozess beteiligt werden. Beim Angebot für Unternehmen entscheidet der zuständige Vorgesetzte über die Umsetzung der Veranstaltung. Dabei ist aber eine Kommunikation mit allen Beteiligten ebenso wichtig um auch deren Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Die Vertrieb des Angebots wird auf mehreren Informationswegen und -medien betrieben. Das breite Kundenspektrum gebietet eine ebenso breite Präsenz. Dabei wird auf Einteilung in Ansprechgruppen geachtet. So werden junge, dynamische Sportler per Internet und in entsprechenden Fachzeitschriften informiert, wohingegen zum Beispiel Urlauber mittleren Alters, welche bereits Aktivitäten in der Region durchführen, z.B. in Zeitschriften des regionalen Tourismus informiert werden. In Frage kommen zum Beispiel Informationsblätter der Tourismusverbände oder Zeitschriften des regionalen Tourismus. Zudem werden die Partner Werbung für die Touren machen. Bei den Geschäftskunden sind insbesondere Anzeigenkampagnen vorgesehen. Zum einen in Fachzeitschriften der Personalbranche, andererseits aber auch in branchenspezifische Zeitungen oder branchenübergreifenden Publikationen mit breiter Streuung an Unternehmer.

Zufriedene Kunden werden zur Abgabe von Referenzen für die Webseite gebeten. Zudem werden ausgewählten Unternehmen die Touren anfangs rabattiert angeboten.

Die Neukundengewinnung ist, insbesondere am Anfang, oberstes Ziel. Der Vertrieb wird, wie auch alle anderen organisatorischen Bereiche unseres Unternehmens, insbesondere in den ersten beiden Jahren von den Gründern betrieben.

4.5 Prognose

Anhand der Marktanalyse und der Marketingplanung lassen sich verschiedene Betriebsprognosen aufstellen. Aufgrund der schwierig einzuschätzenden Wettbewerbssituation sind diese eher konservativ gerechnet. Als Grundlage dienen Vergleichsdaten der erwähnten Unternehmen, die speziell für Unternehmenskunden bereits ähnliche Dienstleistungen anbieten. Bei den Privatkunden dienen nicht-repräsentative Umfragen bei verschiedenen Anbietern von Aktivitäten. Grundlage der Berechnung sowohl bei den Privat- als auch bei den Geschäftskunden sind die in Rechnung zu stellenden Personentage. Dabei wird durch die Umfragen gestützt die durchschnittliche Durchführungsdauer in Tagen und die durchschnittliche Anzahl an teilnehmenden Personen, also die Gruppengröße veranschlagt. Gegen Ende des dritten Geschäftsjahres wird mit 210 Personentagen / Quartal bei den Privatkunden und 443 Personentagen bei den Geschäftskunden gerechnet. Multipliizert mit den oben erwähnten Preisen ergibt dies einen addierten Umsatz von 25284 EUR im letzten Quartal des dritten Geschäftsjahres. Detaillierte Tabellen finden sich im Anhang. Voraussetzung für das Eintreten dieser Prognosen sind ähnliche Branchenentwicklungen wie in den vergangenen Jahren. Insbesondere eine von einigen Wirtschaftswissenschaftlern vorausgesagte Rezession würde die Entwicklung höchstwahrscheinlich negativ beeinflussen, da dann beide Kundengruppen ihren Konsum, bzw. ihre Investitionen ins Personal verringern würden.

5 Unternehmen und Organisation

5.1 Kooperationspartner

Entscheidend bei unserem Angebot, sowohl für Privat- als auch Geschäftskunden ist, dass die Bestandteile fast vollständig eingekauft werden und somit die Kombination von bestehenden Angeboten die Innovation darstellt. Dies hat die Vorteile, dass bestehende Angebote aktiv eingebunden werden, keine zusätzliche Konkurrenz geschaffen wird, dennoch ein Mehrwert für den Kunden geschaffen werden und dabei unsere Kosten und damit unser Risiko gering gehalten wird. Somit wird ein Angebot geschaffen, welches durch die Integration bestehender einen Mehrwert schafft.

Sowohl die Buchungsapplikation auf der Webseite, als auch die Anwendung auf den Tablets wird extern entwickelt. Durch das Bestehen von Angeboten mit ähnlichen Software-Anforderungen wird es möglich sein jene entwickeln zu lassen und dabei durch einen längerfristigen Leasing-Vertrag weiter zu entwickeln. Dabei wird die gesamte Qualitätssicherung der Anwendungen durch die betreuenden IT-Partner sichergestellt. Durch das Beziehen als Software as a Service sind auch die Infrastrukturkosten auf den Zeitraum der Gründung gleichmäßig verteilt.

5.2 Organisation

In den ersten drei Jahren wird das Unternehmen alleine durch die beiden Gründer geführt. Alle Aufgaben die diese nicht ausführen können, werden an externe Auftragnehmer vergeben. Dadurch wird gewährleistet, dass sich alle Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können und unnötige Kosten vermieden werden.

Dabei können prinzipiell alle Aufgaben von beiden Gründern wahrgenommen werden. Durch eine Konzentration auf Teilbereiche werden die Verantwortungsbereiche jedoch aufgeteilt. Marek R. nimmt in dieser Aufteilung alle kreativen Aufgaben wahr. Dazu zählen insbesondere die Partnergewinnung, das Marketing und die Kommunikation, zudem die Weiterentwicklung des Geschäfts. Christian Ullrich nimmt alle Aufgaben des Tagesgeschäfts wahr. Darin enthalten sind Absprachen und die Koordination mit den Partnern, Kunden und Auftragnehmern, das Controlling und die Koordinierung der Software-Entwicklung. Die beiden Gründer bringen mit ihren sich ergänzenden Erfahrungen in den Bereichen Tourismus, Personalentwicklung, IT und betriebswirtschaftliche Unternehmensführung die Voraussetzungen zur Umsetzung der Idee mit.

Durch das weitestgehende Outsourcing aller Unternehmensbereiche, die nicht das Kerngeschäft betreffen ist eine sehr schlanke Organisationsstruktur möglich. Wichtig dabei ist die andauernde Kommunikation mit den Partnern und auch die Kommunikation der Partner untereinander.

5.3 Standort

Die Standortwahl bei der vorliegenden Idee ist deutlich wichtiger, als bei anderen Gründungen. Durch die notwendigen persönlichen Absprachen mit den Partnern ist eine zentrale Verkehrsanbindung notwendig. Zudem ist der Zugang, sowohl zu den Privat- und Geschäftskunden, als auch zum Raum des Angebots entscheidend.

Die Länder Berlin und Brandenburg biete hervorragende Bedingungen für eine Gründung. Berlin ist eine aufstrebende Metropolregion, wohingegen Brandenburg eine unberührte Natur mit mehreren Naturparks bietet. Zudem sind die Gründerhilfen in Brandenburg deutschlandweit einmalig. Beide Gründer leben derzeit in Berlin und besuchen die Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Aufgrund der Gründung als Nebentätigkeit nach dem Studium ist ein Verbleib in Berlin notwendig.

Diese Situation gebietet eine Unternehmensgründung in Potsdam. Die Stadt kombiniert die guten Bedingungen für eine Gründung in Brandenburg mit der Nähe zu Berlin, wo hinreichend Kundenpotenzial vorhanden ist. Da in allen deutschen Metropolregionen sowohl zahlreiche Tourismus-Anbieter, als auch Personalberater aktiv sind, ist die Konkurrenz an alternativen Standorten vergleichbar hoch. Die Infrastruktur am Standort ist hervorragend, verschiedene Verkehrsverbindungen, bringen einen ins ganze Bundesland. Die Kosten sind bei diesen Vorteilen geringer als in Berlin. Letztendlich ist durch eine Gründung in Potsdam auch die überaus wichtige Zusammenarbeit mit den Tourismusverbänden der Regionen und des Landes Brandenburg gewährleistet.

Statt eigener Büroräume wird das Unternehmen, zumindest in den ersten drei Jahren, von zu Hause geführt. Damit sparen die Gründer unnötige Büroräume, welche wahrscheinlich ohnehin nicht ausgelastet wären. Als Adresse der Gründung wird eine bestehende Bürogemeinschaft gewählt, welche auch als ladungsfähige Anschrift fungiert.

5.4 Rechtsform

Die Wahl der passenden Rechtsform ist entscheidend für einen ausgewogenen Kompromiss zwischen Expansionsmöglichkeiten und einfachen Verwaltungsvorschriften. Aufgrund des Wunsches der Gründer nach einer Kapitalgesellschaft und den einfacheren Vorschriften gegenüber einer Aktiengesellschaft wird als Rechtsform die Gesellschaft mit beschränkter Haftung gewählt. Somit können später auch weitere Geldgeber und Partner am Unternehmen beteiligt werden. Innerhalb der ersten drei Jahre ist keine Umwandlung geplant und auch darüber hinaus werden keine überwiegenden Vorteile in einer anderen Rechtsform gesehen. Geschäftsführende Gesellschafter des Unternehmens werden die beiden Gründer.

6 Personal

6.1 Gründer und Ziele

Die Gründungsmitglieder des Unternehmens sind Marek R. und Christian Ullrich.

Herr R. schließt demnächst das Studium der Kulturwissenschaften ab und bringt durch seine berufliche Erfahrung in einer Unternehmensberatung und Tätigkeiten im Tourismus hinreichende Kenntnisse der Branchen mit. Durch Erfahrungen im Bereich der Ausbildung und Führung von Gruppen ist eine gute Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern gewährleistet. Betriebswirtschaftliche Grundlagen sind Bestandteil seines Studiums. Damit ist er für die kreative Führung des Unternehmens in Verbindung mit betriebswirtschaftlichen Denkens prädestiniert.

Herr Ullrich ist Student der Internationalen Betriebswirtschaftslehre, hat während verschiedener Praktika erste Praxiserfahrungen gesammelt und verfügt durch seine Tätigkeit als IT-Berater neben dem Studium über einschlägige Kenntnisse der Informationstechnologie. Diese Qualifikationen sprechen für Herrn Ullrich als betriebswirtschaftliche Seele und IT-Koordinator.

Beide Gründungsmitglieder bringen mit ihren Fähigkeiten das benötigte Handwerkszeug für die Geschäftsidee mit und können das Unternehmen somit gemeinsam führen. Durch die Erstellung dieses Geschäftsplans haben sie die Fähigkeit zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen aufgezeigt.

Herr R. und Herr Ullrich gehen während des Aufbaus des Unternehmens weiterhin ihrer selbständigen, bzw. abhängigen Beschäftigung nach. Somit ist der persönliche finanzielle Spielraum in der Zeit der Planung und Gründung gewährleistet. Eine flexible Zeiteinteilung lässt ausreichend Spielraum für die Aktivitäten der Gründung. Sobald der Einnahmeüberschuss eine hinreichende Größe erreicht, werden sich die Gründer vollständig auf die Weiterentwicklung des Unternehmens konzentrieren, wobei ein fließender Übergang möglich sein wird.

Das Ziel der Unternehmensgründung ist die Schaffung eines attraktiven Angebots im Bereich des regionalen Tourismus durch eine bessere Integration der bestehenden Angebote. Die Gründer sehen in der erfolgreichen Umsetzung der Idee auch eine Möglichkeit sich durch das Erreichen persönlicher Ziele selbst zu verwirklichen.

6.2 Personalplanung und Partnernetzwerk

Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft, die weitreichende Kooperation mit den Partnern und die konsequente Nutzung eingekaufter Lösungen kann in den ersten Jahren auf weiteres Personal verzichtet werden. Insbesondere Personal zur Administration, Disposition und das Controlling ist damit nicht notwendig. Die Gründer werden sowohl das Tagesgeschäft, als auch die Weiterentwicklung der Idee selbständig betreiben. Als Teamtrainer werden freiberufliche Kräfte geworben und Personalagenturen insbesondere bei bestehenden Kooperationen mit Unternehmen mit eingebunden.

Somit besteht unser Partnernetz aus freiberuflichen Arbeitskräften, Personalagenturen und IT-Partnern. Die freiberuflichen Arbeitskräfte werden nach Bedarf für die bei uns angefragten Leistungen engagiert. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit wird diese intensiviert.

7 Realisierungsfahrplan

7.1 Vor der Gründung

Wichtigste Voraussetzung zur Umsetzung sind weitere Marktrecherchen zu beiden Geschäftsfeldern. Insbesondere was die Qualität und Quantität der möglichen Anbieter von Gruppenaktivitäten angeht besteht weiterer Recherche-Bedarf. Erst wenn hinreichend Partner gefunden und Willenserklärungen zur Kooperation unterschrieben wurden, wird die Planung hinreichend konkret. Auch das Schreiben der Pflichtenhefte der Software-Applikationen und die konkreten Finanzierungsplanungen werden zu diesem Zeitpunkt getätigt. Ziel der vorangehenden Planungen ist die Vermeidung unnötiger Kosten im Laufe der Gründung. Insbesondere sollen Finanzierungen erst angestoßen werden, wenn die Planungen abgeschlossen wurden.

7.2 Während der Gründung

Wenn die Vorausplanungen getroffen sind, ist das Gewerbe anzumelden und die Gesellschaft zu gründen. Zu diesem Zeitpunkt sollten alle Vorbereitungen getroffen werden um nach Abschluss der Vorbereitungen mit dem regulären Geschäftsbetrieb beginnen zu können. Wenn die Gesellschaft gegründet und die Finanzierung getätigt wurde, wird damit begonnen die Software-Applikationen zu schreiben. Dies wird aufgrund der bestehenden Lösungen ungefähr ein dreiviertel Jahr dauern. Nach abschließenden Tests und Planungen kann nach einem Jahr der reguläre Geschäftsbetrieb aufgenommen werden. Dieser hängt folglich direkt von der Entwicklung der Applikationen ab. Somit ist es unabdingbar, dass der Zeitplan von den entwickelnden Software-Partnern eingehalten wird. Während der Entwicklung der Software werden die Verträge mit den Anbietern von Aktivitäten und den Personalagenturen und freiberuflichen Teamtrainern unterschrieben. Zudem werden weitere Partner als potenzielle Partner nach Anlaufen des regulären Geschäftsbetriebs geworben.

7.3 Nach der Gründung

Während der ersten beiden Jahre des regulären Geschäftsbetriebes ist eines der wichtigsten Ziele die Gewinnzone zu erreichen. Dies soll innerhalb von zwei Jahren nach Gründung und damit nach einem Jahr nach Aufnahme des regulären Geschäftsbetriebs erreicht werden. Nur mit einem möglichst schnell erreichten Einnahmeüberschuss kann die Finanzierung abgelöst werden und weitere Geschäftspartner hinzugewonnen werden. Zudem ist es wichtig für die Reputation des Unternehmens und der Gründer Gewinne vorweisen zu können. Auf der anderen Seite wird aber ein Notfallplan entwickelt, falls die anfängliche Kundengewinnung länger dauert, als geplant. Insbesondere der weitere Ausbau mit den Anbietern der Gruppenaktivitäten ist keine einmalige Prozedur, sondern ein andauernder Prozess. Ziel ist es, alle Anbieter von Aktivitäten in der Modellregion in die eigenen Touren integrieren zu können.

8 Chancen und Risiken

8.1 Chancen

Durch den integrativen Faktor ist eine breite Durchsetzung am Markt möglich. Wenn das Preis-/ Leistungsverhältnis als sehr positiv wahrgenommen wird, wäre eine grundsätzliche Inanspruchnahme des Angebots bei Reisen in die Region denkbar. Entscheidend dabei ist auch die einfache und schnelle Bedienung der Webseite und des Tablets. Wenn diese beiden Applikationen im Laufe der Umsetzung einen höheren Reifegrad erreichen, könnten sie sich als sinnvolle Möglichkeit zur Planung auch einfacherer Reisen (wie z.B. Fahrradtouren) als Mittel der Wahl durchsetzen. Auch eine Erweiterung der Tablet-Applikation, z.B. durch die Möglichkeit zur Platzierung von Werbung, wäre denkbar. Letztendlich ist bei positiver Geschäftsentwicklung eine Ausweitung auf weitere Regionen möglich, was durch ein Franchise-Konzept möglich wäre.

Insbesondere ist auch die stetige innovative Erweiterung der Webseite und des Tablets als Kommunikationsmedien zu forcieren.

8.2 Risiken

Entscheidend für den Erfolg lassen sich zwei Faktoren ausmachen:

Zum einen die Bekanntmachung bei den potenziellen Kunden. Nur durch die gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Werbung kann die Idee bekannt gemacht werden. Bei Ausbleiben dieses Faktors wäre durch den hohen Anteil von variablen Kosten und die Vermeidung von Anschaffungskosten ein Betrieb auf kleinerem Niveau möglich, dies ist jedoch nicht Ziel der Gründer.

Zum anderen ist die Annahme der Idee durch die Kunden von Bedeutung. Nur bei Erkennen der Vorteile des Angebots gegenüber den einzeln gebuchten Angeboten durch die Kunden ist eine langfristige Entwicklung möglich. Hierbei sind die Integration und die Möglichkeiten durch die Unterstützung durch das Tablet hervorzuheben.

Weiterhin ist es die relativ schnelle Entwicklung des Gesamtkonzeptes und der Einzelkomponenten wichtig. Falls die Software-Anwendungen nicht im Zeitplan entwickelt werden, kann es schwierig werden die finanzielle Planung beizubehalten. Durch die rechtliche Absicherung im Entwicklungsvertrag muss in diesem Fall auf Schadensersatz geklagt werden, was wiederum mit hohen Kosten verbunden wäre. Das Eintreten eines zeitlichen Verzugs bei der Software-Entwicklung ist in der Branche üblich, umso wichtiger ist das Abstecken eines realistischen Zeitplans mit den entwickelnden Unternehmen.

8.3 Szenarien

8.3.1 Worst Case

Im schlimmsten Fall wird nach einem zeitlichen Verzug der Software-Entwicklung und den damit bereits eingetretenen Kosten festgestellt, dass die Idee vom Markt nicht angenommen wird. In diesem Szenario wären hohe Kosten entstanden, wobei kein Umsatz generiert werden kann. In diesem Fall wird das Unternehmen aufgelöst und die Finanzierung durch die Gründer getragen.

8.3.2 Average Case

Im wahrscheinlichsten Fall werden hinreichend Partner gefunden, die Software-Applikationen im geplanten Zeitraum entwickelt und der Geschäftsbetrieb aufgenommen. Dabei verläuft das Geschäft anfangs schleppend, wobei aber durch Werbekampagnen und die Gewinnung weiterer Partner die Gewinnzone im geplanten Zeitraum erreicht werden kann. Somit kann ab diesem Zeitpunkt die Finanzierung abgelöst werden und die Idee evaluiert werden. Anschließend wird über eine Fortführung der Unternehmung nachgedacht. Nur bei einem hinreichenden Einnahmeüberschuss wird das Geschäft aufrecht erhalten.

8.3.3 Best Case

Unwahrscheinlich, aber möglich, ist die über Erwartung liegende Annahme durch die Kunden. Dies ist insbesondere der Fall, wenn der Aufbau des Unternehmens wie geplant erfolgt, schnell viele Kunden gewonnen werden können und diese die Vorteile im Vergleich zu den höheren Kosten als Gewinn für den regionalen Tourismus und ihre Aktivitätsplanung wahrnehmen. Insbesondere auch die Geschäftskunden müssten in diesem Fall die Trainings als deutlich besser als bisherige Veranstaltungen wahrnehmen.

8.3.4 Auswirkungen

Insbesondere der große Unterschied zwischen schneller Aufgabe der Idee und einer Annahme, die über den Erwartungen liegt, zwingt zur bestimmten Planung. Die Gründer berücksichtigen die große Schwankung in der Planung durch einen realistischen Zeitplan und angepasster Finanzplanung. Dabei wird insbesondere auf die Vermeidung von Anschaffungskosten wert gelegt. Dazu mehr im letzten Kapitel.

9 Finanzplanung und Finanzierung

Der Finanzplan basiert auf einer umfassenden Marktrecherche. Diese wurde gemeinsam mit Unternehmen der überschneidenden Branchen durchgeführt. Insbesondere Unternehmen, die bereits Teamtrainings für Geschäftskunden anbieten, wurden im Rahmen der Recherche befragt. Aufgrund von Vertraulichkeitsvereinbarungen können die Unternehmen an dieser Stelle nicht namentlich genannt werden. Auf Rückfrage und nach Zusicherung des einzuhaltenden Stillschweigens ist eine Nennung jedoch möglich. Auf die Einberechnung von Subventionen und Gründungshilfen wurde verzichtet, da diese nicht Ziel des Finanzplans sein können. Falls beispielsweise ein Gründerstipendium gewährt wird, ersetzt dieses die Beschäftigung der Gründer, damit diese sich vollständig auf den Aufbau des Unternehmens konzentrieren können.

9.1 Rentabilitätsvorschau

Wie bereits im Realisierungsfahrplan beschrieben, wird im ersten Jahr nach Gründung der Gesellschaft der Schwerpunkt auf der Entwicklung der Software-Applikationen gelegt. Dabei wird keinerlei Umsatz erzielt. Dies ist jedoch nur auf diese Weise möglich, da die beteiligten IT-Partner einen Vertragspartner benötigen und die Gründer diese Transaktion im Rahmen der gegründeten Gesellschaft durchführen müssen. Gleichzeitig entstehen jedoch verschiedene Kosten. Zum einen sind dies die laufenden Kosten der Unternehmung, z.B. für Versicherungen, Bürobedarf und Miete, zum anderen aber auch die Kosten des Geschäftsaufbaus, z.B. für Fahrten zu den Partnern und Telekommunikation. Ab dem zweiten Geschäftsjahr wird mit einem Anlaufen des Geschäfts gerechnet. Dabei wird eine sehr konservative Entwicklung der Kundenzahlen als Grundlage genommen. Entscheidend ist dabei, dass ab diesem Zeitpunkt auch die laufenden Kosten steigen. Insbesondere das Leasing der Tablets fällt dabei ins Gewicht. Ab der zweiten Jahreshälfte des zweiten Geschäftsjahres wird mit einem positiven Betriebsergebnis gerechnet.

9.2 Investitons- und Abschreibungsplan

Um die Kosten gleichmäßig zu verteilen, laufend einen Überblick über das Betriebsergebnis zu erhalten und auf Abschreibungen verzichten zu können werden keine Investitionen im klassischen Sinne getätigt. Die einkalkulierten Kosten setzen sich aus laufenden Kosten der Unternehmung auf der einen Seite und dem systematischen Leasing auf der anderen Seite zusammen. Sowohl die Tablets und deren Applikation, als auch die Entwicklung der Webseite, wird durch einen auf Dauer angelegten Entwicklungs- und Supportvertrag abgewickelt. Dadurch werden die Kosten gleichmäßig verteilt und der Erfolgsdruck auf den IT-Partner erhöht. Im Fall einer Einmalzahlung würde es bei einem notwendigen Wechsel der IT-Partner zu Schwierigkeiten kommen. Zudem entspricht dieses Modell auch der modernen Sicht auf Software, welche durch die stetige Anpassung immer häufiger als Dienstleistung und nicht als Produkt gesehen wird. Auch die IT-Ausstattung wird ggf. geleast, wobei hier insbesondere in den ersten drei Jahren größtenteils auf vorhandene private Systeme der Gründer zurückgegriffen werden kann. Die Kostenstruktur bleibt dabei branchenüblich.

9.3 Liquiditätsplanung

In den ersten eineinhalb Jahren wird aufgrund des erst anlaufenden Geschäfts mit einem negativen Ertrag gerechnet, insofern ist für diesen Zeitraum eine Finanzierung notwendig. Aufgrund der geringen, laufenden Ausgaben ist auch die Liquidität mit überschaubarem Aufwand herzustellen. Durch die Vermeidung von Investitionen lässt sich diese zudem recht flexibel gestalten und ist im Bedarfsfall einfach anzupassen.

9.4 Finanzbedarf

Der sich aus der Rentabilitätsvorschau und der Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf beträgt in den ersten drei Jahren 30.000 EUR. Aufgrund der konservativ geplanten Umsatzplanung ist damit zu rechnen, dass dieser nicht überschritten wird. Für den Zeitraum der ersten drei Jahre stellen die Gründer das benötigte Kapital durch ein Gesellschafterdarlehen zur Verfügung, welches gegen Ende des dritten Geschäftsjahres getilgt wird. Somit kann ab dem vierten Jahr mit einem positiven Betriebsergebnis ohne Schuldenlast gerechnet werden. Weiterhin kann durch den geringen Finanzbedarf auf eine Finanzierung durch Banken verzichtet werden.

Für den Fall, dass ein zeitlicher Verzug bei der Entwicklung der Software eintritt oder die Kundengewinnung nicht im geplanten Rahmen stattfindet, wäre mit weiterem Finanzbedarf zu rechnen um den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten. Dies geschieht nur dann, wenn die Idee grundsätzlich von den Kunden angenommen wird und die Unternehmung erfolgversprechend wirtschaftet.

9.5 Fazit

Durch die marktgerechte, aber dennoch konservative Planung der Finanzen ist genügend Spielraum für eine angemessene Entwicklung des Geschäfts gegeben. Die von vergleichbaren Unternehmen gewonnenen Informationen geben einen realistischen Blick auf die Zukunft unserer Idee. Erst ab dem vierten Jahr wird auf die Rendite geachtet und überlegt, die Unternehmung hauptberuflich zu betreiben. Für den unwahrscheinlichen Fall des Scheiterns sind keine existenzbedrohenden Risiken eingegangen worden.